信息系统项目管理师论文背诵必过

摘要：2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。系统主要是以银行纸质票据业务作为管理对象而实施开发，目的是把银行票据业务管理从手工操作的繁重工作中解放出来，实现票据业务的信息化管理。系统功能主要包括（银行/商业）承兑汇票签发、兑付、贴现、转贴现、再贴现、委托收款、解付、查询/查复等纸质商业票据全流程业务功能。该项目于2015年12月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以商业银行票据管理系统项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中成本管理的重要性，主要成本估算、成本预算、成本控制等几个方面进行了了阐述。最后总结分享了成本管理的成功经验，以及在项目实施过程中存在的不足及其具体的改进措施。正文：2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。该商业银行是一家地方性城市商业银行，近几年随着业务的发展，票据业务利息收入逐年攀升，位居同行前列。银行原有票据业务一直是手工进行操作，每天柜员都要进行入账、登记、手工扎账、手工制表等工作，极为繁琐，既浪费人力、物力、时间，又容易出错。在2013年行内信贷管理系统上线后，票据审批与登记功能在信贷管理系统里进行管理，但也十分有限。银行本着提高收益、提高票据流转效率、降低交易成本方面的考虑，决定再建设一个票据管理系统,，让票据管理系统与行内信贷管理系统和核心系统实时联动，满足票据管理和账户核算的双重功能。即通过票据管理系统审批，将审批结果通过实时接口传递到信贷管理系统中去，由信贷管理系统进行相应授信总额度的调整，以利于信贷部门控制全行的信贷规模；票据流转涉及到相关账户资金变动的，通过实时接口调用传递到核心系统，完成核心账户自动记账处理，并将结果传递给票据管理系统。该系统采用J2EE架构体系，服务器采用IBM公司的X3850系列的X6主机，操作系统用的是IBM的AIX的7.1版本，数据库采用的ORACLE数据库,中间件采用Weblogic，以JAVA作为主语言进行开发。由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，而一个成功的项目是在约定的时间、范围、预算的成本及要求的质量下，达到项目干系人的希望，为此，项目的成功与否，成本是很重要的一个因素，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对成本管理从成本估算、成本预算、成本控制等几个方面进行了管理。项目的成本管理是项目管理中一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保障完成项目所需花费的实际成本不超过其预算成本而开展的项目成本估、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。1成本估算：成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。通过识别并分析成本构成科目，估算每一科目的成本大小，并分析协调成本间的比例关系。常用的技术包括类比估算法，自下而上的估算法等。成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求（包括：人力资源、设备、材料等），以及市场上各种资源的价格信息来进行。在票据项目中，我是通过项目范围说明书、项目管理计划、工作分解结构等资料文档，根据过去单位做过类似的项目，采用类比法，对项目自上而下进行了估算。例如通过资源费率法，计算项目组中分析人员、设计人员、开发人员、测试人员、质量管理人员、配置管理人员的每个工种每个人时的工资费用，然后根据分解的工作包涉及的人力资源的数量，进行计算。在具体实施过程中，我们首先与客户对项目范围说明书进行了签字确认，其次我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。2成本预算：项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目总的成本估算分配到各项活动和工作包上，为每一个工作包建立总预算成本；然后将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包售的各项活动上，最后确定关系成本预算支出的时间计划和每一时间点对应的累计预算成本，制定出成本预算计划。使用的工具包括成本总计、管理储备等。在具体实施过程中，我是把项目的每个活动的估算汇总成工作包，算出工作包的费用，把每个工作包的费用估汇总，算出规划组合的费用，把规划组合的费用汇总算出控制账户的费用，然后进行汇总形成成本预算即成本基线。成本基线又分为需求分析的成本基线、系统设计的成本基线、软件编码的成本基线、系统测试的成本基线、系统试运行的成本基线、系统验收的成本基线。根据风险应对策略，对未计划的活动但有可能需要的活动做出一些时间的冗余，然后算出相应的成本，得出预备金。根据预备金和成本基线算出总的资金需求。3成本控制：是整个成本管理的核心。主要包括识别可能引起成本基准计划发生变动的因素，并施加影响；以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现偏差，查找原因，采取纠正措施，必要时对成本基准计算进行调整并通知相关人员，在成本变更控制过程中，常利用挣值法进行绩效测量和项目绩效评估等方法。根据成本基线、成本管理计划、批准的变更请求，我对整个项目进行严格的成本控制。在成本的日常控制中，我主要利用PROJECT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在早期的需求开发中，由于对票据业务管理工作的流程不熟悉，导致需求开发时间过长，而且在项目的具体范围上与客户反复沟通、磋商、确认。导致需求开发的成本超过阶段预算，而且进度也出现延迟的情况，我不得不召开需求讨论会，由客户方代表、系统分析员、主要开发人员参加，双方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到双方对需求达成共识，为了防止进度延迟而影响成本，在后面开发过程中我选择前期采用快速原型模型，后期采用迭代模型，设计与编码同时进行尽量保证人力资源没有闲置的情况，由于采用的措施到位，从而保证了后续进度的顺利实现。此外，我在配置管理上也投注了较多的时间，在项目实施中，我严格按照配置管理的流程，编制了配置管理计划，利用VSS建立了配置管理系统，设置了专门的配置管理员，并定期不定期的进行配置状态审核等等工作，保证配置项的版本统一。项目历时近一年，最终于2012年12月上线，到目前为止运行良好，这与我们进行有效的项目进度管理是分不开的。正是因为进度管理得力，才能使票据项目在范围、质量和成本上达到比较好的效果，当然我们也有做得不到位的地方，一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力，这些不足都直接或间接导致成本偏差较大。总之项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制，在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，做好项目管理工作。论信息系统项目的范围管理摘要：2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。系统主要是以银行纸质票据业务作为管理对象而实施开发，目的是把银行票据业务管理从手工操作的繁重工作中解放出来，实现票据业务的信息化管理。系统功能主要包括（银行/商业）承兑汇票签发、兑付、贴现、转贴现、再贴现、委托收款、解付、查询/查复等纸质商业票据全流程业务功能。该项目于2015年12月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以商业银行票据管理系统项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中范围管理的重要性，主要从制定范围管理计划、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制等几个方面进行了阐述；分享了范围管理的成功经验，最后总结了在项目实施过程中存在的不足及今后的努力方向。正文：2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。该商业银行是一家地方性城市商业银行，近几年随着业务的发展，票据业务利息收入逐年攀升，位居同行前列。银行原有票据业务一直是手工进行操作，每天柜员都要进行入账、登记、手工扎账、手工制表等工作，极为繁琐，既浪费人力、物力、时间，又容易出错。在2013年行内信贷管理系统上线后，票据审批与登记功能在信贷管理系统里进行管理，但也十分有限。银行本着提高收益、提高票据流转效率、降低交易成本方面的考虑，决定再建设一个票据管理系统,，让票据管理系统与行内信贷管理系统和核心系统实时联动，满足票据管理和账户核算的双重功能。即通过票据管理系统审批，将审批结果通过实时接口传递到信贷管理系统中去，由信贷管理系统进行相应授信总额度的调整，以利于信贷部门控制全行的信贷规模；票据流转涉及到相关账户资金变动的，通过实时接口调用传递到核心系统，完成核心账户自动记账处理，并将结果传递给票据管理系统。该系统采用J2EE架构体系，服务器采用IBM公司的X3850系列的X6主机，操作系统用的是IBM的AIX的7.1版本，数据库采用的ORACLE数据库,中间件采用Weblogic，以JAVA作为主语言进行开发。由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，而一个成功的项目是在约定的时间、范围、预算的成本及要求的质量下，达到项目干系人的希望，为此，项目的成功与否，范围是很重要的一个因素，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对范围管理进行了重点管理。具体来说，我和我的项目团队是按照以下过程来进行范围管理的一、制定项目范围管理计划项目是计划出来的，因此，在做任何事情之前必须先计划而后为之。制定出好计划，是成功实施项目的基础。有些人认为制定项目范围计划是在浪费时间，不如把他们用来执行工作，项目将会更快、更好地完成，我认为这个想法是错误的，通过省略范围计划制定，虽然能短暂时间内节省一定时间，但是长期的话，常常会因为缺乏管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延，以致无法完成项目。因此，我在该项目中，特别注重项目的范围计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细而科学的范围管理计划。该计划描述了项目组如何定义项目范围，制订详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构、确认和控制范围二、范围定义。根据项目范围管理计划和项目章程等资料，项目组开始范围定义等工作。在该工作中，我们尤其注意了干系人分析和产品分析。本项目涉及该商业银行下属各支行的所有票据处理人员，还有管理层领导，干系人众多，众口难调，需求复杂。通过前期的访谈，大多数票据处理人员对需要什么样的系统功能，自身都没有一个清晰的认识，针对这种情况，我们在干系人沟通中，演示了为其它商业银行开发的票据管理系统，通过实际操作,票据处理人员对系统功能有了感性认识，以这个系统为基础，较快地确定了范围边界，制定了详细的范围说明书。范围说明书表明了项目干系人之间就项目范围所达成的共识，范围说明书主要包括项目的目标、产品范围描述、产品验收标准，项目可交付成果、项目边界、项目制约因素等。为了便于管理干系人的期望，还在范围说明书中明确指出了哪些工作不属于项目范围，由于项目范围说明书描述详细，并获得了业主方认可，后续的项目范围控制就得到了保证。三、创建WBS项目开发中创建WBS中常见的问题是过于随意，过于粗略，给进度计划制定、成本控制等过程带来很多不便，也为项目开发中的一些问题留下隐患。我们严格遵循8/80分解原则，既没有太粗略，