【实例】北京奥瑞金种业股份有限公司-战略性人力资源管理

实施人力资源战略，创造持续佳绩－同奥瑞金交流－今日议题1、企业发展和人力资源2、人力资源管理体系3、企业人力资源管理体系建设案例实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的****企业发展观点一：“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗•客户•产品•现金流•决策方法•管理团队•组织结构•新品研发•信息技术•新业务发展•管理效率•市场反应•经营道德**企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析制度原创管理原创技术原创世界企业家50%30%20%中国企业家20%30%50%注：此图为概念图**企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”留学-跨国公司产权清晰的上市/股份制大公司快速发展的民营股份制中小企业传统机制下的各种企业10%30%30%30%1990年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧**人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”管理职位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发**人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基今日议题1、企业发展和人力资源2、人力资源管理体系3、企业人力资源管理体系建设案例人力资源管理体系的四个方面工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系工作描述体系是人力资源管理的基础流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系工作描述体系包含四个层次部门岗位岗位岗位总监总经理组织结构图/机构岗位设置总监管理范围/总监职责部门职责/部门组织结构职务说明书工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系职务描述体系四个层次的意义•公司组织结构图是明确层级关系的基础•总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节•部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证•职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍”•组织架构尚未整合调整完成•部门职责不明确•流程尚未理顺•绩效评估缺少参照标准•员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理•分配制度未能与绩效表现紧密联系•调整完成组织结构•明确各部门和分支机构的职责•调整理顺业务流程•为绩效评估提供参照标准•加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理•建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍解决办法工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈指标合理性检查组织问题诊断创业期成长期成熟期衰退期更生期工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%•举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%•说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系绩效管理模型公司发展战略•客户•营运•服务确认绩效障碍（1）•人员•技术•企业流程设定绩效目标（2）•短期目标•长期目标克服绩效障碍（3）•人员•技术•企业流程评估与监控（4）•平衡记分卡•意外报告•行动计划指导与激励（5）•员工评估•激励制度什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控运用绩效管理影响员工行为确定经营方向工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系将企业经营方向转换为绩效标准•绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。•公司管理层需要定期对绩效管理指标进行审视，针对企业发展中存在的问题作出相应调整•绩效管理目标包括短期和长期目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPI)是整个绩效管理循环的起点和核心•关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程•关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法•关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效评估目标关键评估指标(KPIs)工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系基于公司战略分解的绩效指标体系标杆体系战略评估手段（定量指标）（定性指标）财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标C1-用产品和人员提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度口碑内部指标I1-流程效率I2-信息化程度…...服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系•建立与绩效挂钩的激励制度–配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整–不同的激励制度•如对员工或部门进行表扬•给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期•让员工拥有股权……•需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬•对表现欠缺的部门或个人进行指导“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为评估表预览积极结束•80%的时间留给员工，20%留给自己•在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”•明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的•让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想•尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评•明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人集中在未来•批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了•牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现•使他可以预先读完并予消化•在情绪和理性上做更多的准备•让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系薪酬激励体系必须体现公平原则员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系起点由于不同层级的员工责任和权利不同,所以利益(薪酬激励)也应该不同薪酬结构基本工资绩效工资奖金期股权计划高层管理者√√√√中层管理者√√√基层管理人员√√√注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系制定固定薪酬的基础是职务评价二选择关键基准职位三根据报酬要素将关键职位排序员工分类心理要求生理要求技术要求文员秘书经理一获取职位信息责任工作条件四根据报酬要素确定每个职位工资率五根据工资率将每个职位排序六建立岗位报酬等级七使用职位比较等级工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式高层管理者承担的责任与风险高层管理者需要的能力与素质•公司的发展，规模的扩大•员工收入水平的提高•在激烈的竞争中占有一定的市场份额•利润的提高，股价的上升•具有丰富的管理经验•多方面的知识•长远发展的战略眼光•优秀的领导作风期股权制能更好的把长期激励与约束相结合责任成果权利利益工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分美国运通美国电报电话公司波音雪佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工资（百万美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度奖金（百万美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期权收益（百万美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事长/CEO资料来源：《Forbus》1998基本工资36%奖金15%其他11%期权38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资:年度奖金:期权收益=1.0:2.3:58.5收入构成工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系国内一些上市公司也已经对公司高管人员采取股权激励激励方式公司名称激励对象虚拟股票期权上海贝岭高管和技术骨干委托其他机构购入股票激励电广传媒高管购入股票激励泰达股份高管和技术骨干自行购入股票并锁定浙江创业高管风险收入的70%由国资公司购入股票，在三年内锁定武汉中商、武汉中百、鄂武商董事长、总经理奖励前6月由控股股东购入的股票飞乐股份、飞乐音响董事长、总经理国有股配售，股票期权方式吴忠仪表高管增发新股，股票期权方式清华同方、清华紫光高管和技术骨干增发新股，股票期权方式中兴通讯高管和技术骨干浮动报酬70%购股锁定三木集团高管东阿阿胶高层、中层管理人员自行将部分奖金用于二级市场购股并由公司锁定工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系为员工建立具有广度和深度的职业发展道路,有益于员工满意度的提高,促进整体绩效提升工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系技术职梯管理职梯业务职梯今日议题1、企业发展和人力资源2、人力资源管理体系3、企业人力资源管理体系建设案例职务说明书是工作描述体系的核心1、岗位职责–该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位