某大型传媒公司绩效管理制度

************传传媒媒有有限限责责任任公公司司绩绩效效管管理理制制度度（（参参考考稿稿））第一章绩效管理综述第一条：绩效管理的目的和意义1、本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。2、本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。第二条：绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。第三条：绩效考核对象公司绩效考核对象分为团队和个人两类，分为部门和岗位两个层次（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。第四条：绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。考核组织主要职责绩效考核委员会主任：总经理成员：副总经理、各部门总监•提出公司绩效考核总体要求；•某些考核指标的数据采集和评价；•对考核结果进行最终审批；•负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；•负责绩效管理体系的解释和修订。人力资源部•部门考核和员工考核的组织实施；•各部门的员工考核提供督导和技术支持；•对考核结果进行应用；•提出对各部门考核方案的改进建议。第五条：绩效管理的主要流程本公司的绩效管理分为团队绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中团队绩效考核包括设立战略目标、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。第六条：绩效指标的类型1、绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和能力素质指标两部分。2、关键绩效指标（KPI）由各部门/岗位依据公司的战略计划进行目标分解，根据部门/岗位的主要工作任务和职责得到。3、能力素质指标主要由工作态度、知识水平、技能等方面衍生的指标组成。第七条：绩效考核指标确定原则：1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。3、明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。4、平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。5、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。6、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。第二章团队绩效管理第一条：设立战略地图明确公司战略和发展计划，利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图。第二条：绩效指标建立1、依据确定的战略地图，每个部门依据公司的战略地图进行识别与本部门有关的战略主题。2、由人力资源部组织相关部门对战略主题进行分解，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。3、由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度规划识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。4、人力资源部将公司KPI指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为各部门KPI考核的依据。第三条：部门绩效指标的来源1、依据公司战略地图所承担的战略主题并形成相应的考核指标；2、部门重点的职能；3、工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短处；4、当前直属领导对工作的重点性要求；5、相关部门为了实现本部门的使命、目标及KPI考核指标，其他部门对其提出的支持、帮助与协作要求。第四条：指标数量和权重1、根据管理的“20/80”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。一般选取3-5个KPI指标。2、部门的绩效只由KPI成绩组成。3、KPI的基准分数是100分（部门实际获得分数的区间为0～150分）。4、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。第五条：签订绩效合约1、签订绩效合约的主要目的是：（1）以合同的方式体现业绩考核的严肃性，（2）将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度，（3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。2、绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。3、绩效合约主要包括五个部分：（1）关键绩效指标；（2）指标权重；（3）指标量化目标；（4）绩效计划；（5）绩效考评表。4、每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。总经理(发约人)与各部门总监（受约人）就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。5、人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。6、绩效计划的签署，应在考核周期开始前完成。第六条：绩效考核周期1、部门考核为年度考核，按季度进行数据统计，考核指标为KPI，考核在年度结束后10日内完成。2、部门考核的包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分、考核汇总、考核结果发布等。部门考核被考核对象责任人考核者考核方法考核周期公司各部门部门总监总经理KPI年度第七条：业绩汇报与跟进1、每个数据采集周期结束后，受约人应向发约人汇报本部门绩效合约完成情况，并进行数据采集，并数据提交到相关考核部门。2、根据业绩完成情况，发约人应对受约人给出相应的指导，并提出改进措施。3、阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况。第八条：绩效考核分数计算部门绩效考核成绩＝∑KPI指标得分第九条：绩效考核等级绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级。考核等级卓越优秀良好合格需改进等级代号SABCD考核分数（M）M120119≥M100100≥M9090≥M70M70绩效考核等级的说明卓越（S）：实际业绩显著超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的需求，在计划/目标或部门/岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。优秀（A）：实际业绩达到或超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在计划/目标或部门/岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。良好（B）：实际业绩完全达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，或在分工要求所涉及的主要方面取得稍好于计划/目标或部门/岗位职责的成绩。合格（C）：实际业绩基本达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。需改进（D）：实际业绩未达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。第十条：业绩改进计划1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。2、考核人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。3、考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第三章个人绩效管理第一条：绩效考核指标1、岗位KPI的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。2、关键绩效指标一般为4-6个，最多不超过8个。3、工作计划（工作目标）由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。4、能力素质指标以岗位工作内容为制订依据，从工作态度、知识水平、技能等方面对员工进行考察（主要用于年度考核）。第二条：绩效计划1、绩效计划包括KPI指标值的设定，考核量表的编制，工作计划、工作目标的设定及审批等内容。2、绩效计划的制订应以部门指标进行分解和承担，或是依据岗位关键职责确定。3、每个考核周期开始后的5日内考核主管与被考核员工共同协商确定完成KPI考核表、工作计划、行为态度量表等考核量表，并将副本交上一级主管与人力资源部备案。第三条：绩效辅导1、在绩效考核周期中，考核主管应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。2、考核主管应对被考核员工的绩效计划进行中期评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以更好的实现组织的目标。第四条：绩效考核1、绩效考核周期结束，考核主管应根据被考核员工的工作绩效完成情况进行考评。2、绩效考核的内容包括考核数据采集、考核指标打分、绩效沟通、签字确认、考核汇总、考核结果发布等。3、绩效考核的时间要求如下：月度考核：各人绩效考核成绩＝∑KPI指标得分；必须在月度结束后5个工作日内完成上月考核工作。年度考核：各人绩效考核成绩＝【（∑各月绩效考核成绩）/12】*KPI指标权重+（∑能力素质指标得分）*能力素质指标权重；必须在年度结束后10个工作日内完成上年度的各项绩效考核工作。4、考核主管与被考核员工就考核结果达成充分一致后，考核人在考核表上签字生效。5、人力资源部将考核结果汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据。第五条：绩效考核等级1、岗位绩效考核等级根据工作业绩最终得分情况不同分为五个等级。2、各部门应控制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分布状态。对考核成绩严重偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重新评定，或对考核成绩按考核等级比例分布实行强制排序。考核等级卓越优秀良好合格需改进等级代号SABCD考核分数（M）M120119≥M100100≥M9090≥M70M70绩效系数1.51.210.90.5比例分布5%20%50%20%5%绩效考核等级的说明卓越（S）：实际业绩显著超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的需求，在计划/目标或部门/岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。优秀（A）：实际业绩达到或超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在计划/目标或部门/岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。良好（B）：实际业绩完全达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，或在分工要求所涉及的主要方面取得稍好于计划/目标或部门/岗位职责的成绩。合格（C）：实际业绩基本达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。需改进（D）：实际业绩未达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。第六条：绩效沟通1、绩效沟通的目的：绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。2、绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。3、绩效沟通的要求：（1）绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。（2）绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报人力资源部。（3）如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。4、绩效沟通内容建议沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）。（1）确认工作目标和任务计划完成情况及效果、目标是否实现考核者应阐述