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有效的员工激励与辅导辅导+激励(Coaching+Motivation)人力资源就是“人财”(HumanCapital),不仅仅是“人才”。UUU-2正确观念•以前是“职务薪”,后来是“绩效薪”,现在是“技能薪”(Skill–basedPay).•员工(干部)的技能可分三个部分:(1)本身具备的(2)公司开始教导的(3)每一年新增加的。UUU-3•在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。UUU-4技能薪的基本要素:a.工作分析内容是“技术单位”(SkillUnits),而不是工作职务。b.评鉴技术的熟练度,并给予证照。c.薪酬变动不一定与职务变动挂钩。d.几乎不考虑员工年资。UUU-5[补充]瓶颈•公司对员工(干部)的技能没有评量,说不出“差距(缺口)”.•很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。UUU-6建议作法1.将技能分为(1)基本(必要)部分(2)扩充部分(3)深化部分。2.对每一个部分的技能尽可能地明确说明。UUU-73.设计一个量表,将公司的需求标准与员工(干部)的实际情况做一个比对记录。UUU-8状况调查基本技能公司要求员工(干部)表现车体钣金电脑制图英语写作UUU-9辅导是像一个教练一样,主动地提升员工(干部)的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们再解答。UUU-10正确观念•辅导有两层意义:(1)积极地Tocoachwhattodo[发展](2)消极地Tocoachwhatnottodo[规范]。•辅导不是散漫地前进,而是按“日程表”有计划地推动。UUU-11•辅导不能只是定时定点,要随时、随地、随人、随事地教育,而且人人有责。UUU-12瓶颈•一般主管没有好好地辅导手下,因为(1)没有时间(2)不想改变现状(3)怕面对他人(4)不了解手下的工作。UUU-13•员工(干部)在技能上表现不佳或不能令人满意时,公司没有针对地检讨,他们也没有压力。UUU-14建议作法1.建立“辅导员”制度,并且对辅导员考核。辅导员包括[按主要顺序](1)直属上级(2)资深员工(干部)(3)外聘顾问或技师(4)其他平行部门人员。UUU-15直属上级辅导外聘技术人员辅导资深员工(干部)辅导下属UUU-162.员工(干部)的养成,从三个方面着手:(1)学科(基本理论与实务/本国与外国语文)(2)术科(机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等)(3)人格培养(细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质)。UUU-173.公司应编制“行为规范”——对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明,并要求员工(干部)遵守,甚至内化。UUU-18辅导是一个系列的动作,甚至要利用整合影响力。UUU-19正确观念•通才主管带领专业部属,其原理就跟“乐团指挥”(Conductor)一样。指挥者小喇叭法国号小提琴大提琴钢琴定音鼓三角钟UUU-20•辅导=观察行为+发现差异+与员工(干部)对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。•“行动方案”(ActionPlan)可以划分几个阶段逐次完成,但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。UUU-21UUU-22Jul.Aug.Sep.A-a1B-b1A-a2瓶颈•很多公司对员工(干部)的辅导,缺乏一个完整的架构体系,显得松散而零落。•员工(干部)辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。UUU-23建议作法1.依辅导的实施主体规模大小,我们可作如下的排列。UUU-24UUU-25公司筹备的商学院或培训中心(例如:摩托罗拉大学/财税人员训练所)各单位部门自设的训练班(例如:法国达梭航空集团研发部脑力开发Club)QCC(品管圈)(例如:日本马自达/意大利工匠茶会)UUU-26直属主管或辅导员(例如:韩国三星辅导长)2.教学中心应编制辅导教材(手册)。(1)教材取材自公司过去的运营操作事例(2)教材依功能/级别/任务编辑(3)教材应定期修正(4)教学中心应收集反馈意见。3.辅导手册必须注明(1)重点(KeyPoints)(2)建议方法(GoodWays)(3)其他参考资料(References)。UUU-27辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务,它还需要一些技巧,才能做得很好。UUU-28正确观念•取得员工的合作与承诺,是一个很重要的前提。•鼓励员工主动要求辅导,比我们去调查他,其效果要增大10倍。•“改善行动”可以用辅导的方式,要求员工自行解决。UUU-29“用人”要有心理准备:a.每个人的天性和本质均很难改变。b.早晚要面对平庸与能力不足。c.过度信任就会出错。d.积极的批评并不存在。UUU-30[补充]e.工作表现一直良好的人毕竟太少。f.不能指望大家都同舟共济。UUU-31瓶颈•左脑与右脑思考不同,需要补救。•每一个职位都有它的“真正目的”,所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。UUU-32建议作法1.用眼前的问题或状况,给他出个作业练习(CaseSimulation)。2.偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”,让他们实际操演。3.模仿医院的“临床实习”(Clinic),就像母鸡带小鸡一样。UUU-334.信任之余,不忘查证,也就是随时紧盯(Towatcheverything)。5.主管新旧交班时,应有一些任期交叠的时间,并且留下备忘录。UUU-34UUU-35Mar.Apr.May张主任李主任(派令生效日)4/156.利用团队的影响力。(1)培养团队文化(共同价值观)例:香格里拉酒店(2)发放团队奖金例:东京IBM事件(3)考虑团队制裁例:团队赛跑/日本对垃圾分类的连坐处罚UUU-367.以“人力资源会计”原理,计算辅导的投入产出效益。8.指正错误的方式非常重要——口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次。UUU-37人力:王刚生产力价值8,000辅导成本8,0009.联结工作不是妥协,是求取平衡,而且要有恰到好处的“施力点”。UUU-38你希望的改变员工应达成的目标联结一定要有结果,除非我们有更好的方法。施力要点10.多利用其他辅导工具或方法——参观/座谈(Q&A)/开放教室(OpenClassroom)/敏感性训练/影片/内部通讯(Newsletters)/发表会(Lecture)/事件调查分析。UUU-39“激励”最简单的定义:调动员工干部的积极性。UUU-40激励模式Ⅰ——你自己发散出一种激励效果。UUU-41UUU-42【态度上】从容地处理一些突发状况或紧迫事件。沉稳地应付一些棘手的人事或压力。安静地面对一些浮躁的措施或行动。UUU-43凡事不要能拖就拖,一拖再拖。对下属的工作不要不闻不问,任他(她)自生自灭。事情没有弄清楚之前,不要立刻把下属抓过来问话。不是很紧急的事,不要任意叫下属加班,把他们累垮。【工作上】UUU-44不要乱开空头支票,订出奖赏,却不兑现。不要经常开会。不要朝令夕改。UUU-45注意你的服装仪容。注意你的声调步伐。注意你的精神状态。注意你的形象坐姿。【行为上】激励模式Ⅱ——你对他人的作为能影响一个人的工作士气。UUU-46UUU-47带下属到外面用餐或喝下午茶。给上司带一些可口的点心或营养食品。观察下属是否有异常行为(采取适当措施),包括他的难处(疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等)。【生活上】UUU-48赠送一些小礼物(金),尽量满足每个员工的个别需求。随时随地关怀或赞赏。UUU-49主动询问部属的工作问题或瓶颈(困难)。建立“无事不可谈”的良好沟通管道(时间/地点/形式)。与部属共同讨论问题,并让他参与你的决策工作。【作业上】UUU-50让部属知道,你对他们在工作上有何期许。调整你与部属的配合时间。适当地授权或分权。UUU-51不要总是固定地与少数人讲话或交流。不要当烂好人。不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。不要整个会谈(议)只听见你一个人的声音。【习惯上】激励模式Ⅲ——有些激励则要依靠公司组织的整体表现。UUU-52【制度上】UUU-53用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。货币性的津贴/补助/奖金/红利/(退休)保险尽量考虑到每一个部门与个人。非货币性的教育训练/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期构想。UUU-54以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。调整劳逸不均的工时分配。不应给予干部过多的特权,甚至包庇纵容。视状况实施弹性工作时间——①尖峰时刻②4-40制度③怀孕或家庭危机处理。UUU-55指派项目或任务时,要检查应有的资源与能力,同时指定支援人力(或部门)。从“改善”(日语kaizen)到“改革”(日语kaikaku)的过程,留心①教育②调适③警告④其它一切配合办法。UUU-56注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。注意主管与员工的疏离(隔间)。注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。注意一切安全,包括返家。【环境上】【精神上】UUU-57提供快捷可行的投诉管道。举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。对心理辅导或精神医疗给与支付。增强“公司文化”的凝聚力。就有挫折感的员工干部,搞一个交流座谈(不要太正式)。UUU-58对新进员工要让他感到深受欢迎,并派员辅导。在重要目标的每一个完成阶段,要有一个HappyClose。带薪休假。
本文标题:有效的员工激励与辅导
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