CEO管理运营之道经典实用课件之十六：CEO与CFO的六大关系

经十届全国人大常委会第十八次会议表决通过的《公司法》已于2006年1月1日起施行，从财务管理的角度来看，新《公司法》在规范公司对外担保行为、规范公司对外投资行为、强化对公司董事、监事、高级管理人员的监管和确立公司财务法定审计制度等方面加强了制度保障，从外部相对改善了本土CFO在公司内的职业生态环境。组织行为学的相关研究表明，公司高层管理团队之间的关系更像是一个配合默契的乐队，在追求股东价值最大化的主旋律下各自扮演着形色各异的角色。本刊曾经在《2005中国CFO生存状况调查报告》中提出，本土CFO阶层的全面崛起需要“反求诸法”和“反求诸己”两大要素。前者充分显示了硬性的契约精神对CFO职责顺利履行的重要性，而后者则需要大量软性的、非制度化的智慧和努力才能实现。为此，本刊于2006年新年伊始，选择了“CEO与CFO的关系”作为调查和研究的重要方向，面向200位国内上市公司和部分成长型企业的CFO发放了调查问卷，最终回收有效问卷96份。经过统计分析之后，我们形成了国内第一份全面分析CEO与CFO之间关系的研究报告，系统梳理了本土CEO与CFO之间大到公司治理层面、小到私人关系之间的关系总谱，力图寻找CEO与CFO之间的关系平衡点，为众多本土CFO的职业生涯寻求“知彼解己”的成功之道。在林林总总的经济学分支里面，也有所谓的“关系经济学”。关系经济学的立论基础在于，关系的存在降低了交易的不确定性，并进而降低了交易成本。众所周知，任何一个交易必须建立在两个基础之上，一是交易物的产权是明确的，二是对交易信息的掌握。而后者对于一个市场的有效运行十分关键，一个面临信息问题的市场，交易绝不可能繁荣。因此，关系的经济学价值在于让交易双方能够充分交流交易信息，而且交易双方要形成信任基础。换句话说，所谓关系的要务在于“了解”和“信任”两点。因此，我们的这项研究也紧紧沿着这两条主线来梳理CEO与CFO的各种关系。为了能更清晰地描述，我们更多地按照两者在公司的主要行为和立场的差异来探求其关系的本源。一、听与说的关系如图1所示，绝大多数受访CFO认为，CFO与CEO必须保持良好的沟通。按照常识理解，最有效率的沟通方式应该是一对一的对话交流。那么，CFO在与CEO的对话中，如何准确地“听懂”CEO提出的问题，又如何恰如其分地“说出”自己的答案和建议呢？以一部《我与你》对现代对话理论研究做出巨大贡献的哲学家马丁·布伯（MartinBuber）强调，真正的对话是“转向他人”的交流。这并非指一个人身体的转向，而是要求人带着自己的心灵和探寻，甚至带着疑问和惶惑，带着尊敬和自我尊敬，倾听他人的意见，看看他人都说了些什么。在对话中，我们既理解了他人，也重新理解了我们自己。如果没有这种正常的对话心理，交流就会沦为独白。布伯极力反对的正是这种缺少对话精神的独白式传播。这一思想表明，与对话相对立的“独白”并非真正意义上的人际交流。“独白”是围绕自我来建立世界的中心。独白者过分强调自我，无视与己不同者的存在，不管他人感觉或反应如何。按照布伯倡导的对话模式，CFO在和CEO的沟通过程中，要尽力避免出现某一方“独白”的情景。事实上，中国古代也曾经对如何恰当地表达有过精论：能言而能不言，品流上上；不能言而能不言，亦算中上；能言而言，只算中等；不能言而偏要言，斯为下品。这其中所说的“能不言”就是指不该说的不要说。实际上，一个称职的CFO会了解CEO最关注的企业问题在什么地方，这样沟通起来才能更加从容自如，而且也会提高沟通的效率。在由IBM业务咨询服务事业部、经济学家智囊团（EIU）和日经调查（MkkeiResearch）共同完成的一项名为“现在轮到您来决定：2004年全球CEO调查”的调查中，来自欧洲、中东、美洲和亚太地区的不同行业的450位CEO的反馈表明，全球CEO们最关心的三个主题是：收入增长、企业的影响性、企业内部能力的提高。其中，88%的CEO关注的首要目标是“收入增长”，68%的CEO指出削减成本是其第二大关注领域。而相对于其他洲的同行们，亚太地区的CEO高度重视管理复杂性，有45%的亚洲CEO认为组织构架是今后三年里他们的工作重点，相对来说他们的全球同行只有30%持此种观点。此外，除日本外的亚太地区的CEO中，5l%以上都认为当前重中之重是做出快速反应，这一比例比美国25%和欧洲、中东与非洲地区28%要高很多；52%的CEO认为差异化产品非常重要，相对他们的美洲同行（42%）和欧洲同行（30%）要高出很多。而CFO在沟通中当然要重视自己恰如其分的表达如何能令CEO更信服，从人际的角度而言，这更取决于CFO日常的声誉积累。有研究表明，决策者经常听从有良好声誉者的建议，著名管理学家明茨伯格非常强调这一做法：“我发现CEO经常会面临复杂的选择。他们需要考虑每项决策对其他决策的影响，而这些决策都对组织的战略有影响。他们需要保证，这些决策可以为能够影响组织的人接受，并要保证这种决策不会耗用过多的资源。他们还必须清楚有关建议的可行性，以及相应的成本和收益，他们还必须考虑时间问题。对于是否采纳另一个人的建议，这些也是必须考虑的。然而，与此同时，决策的延误将会耗费时间。快速的批准可能会导致考虑不周，而迅速地拒绝可能会影响下属的情绪，因为下属可能是花费数月的时间提出这项建议的。审核和批准建议的一个常用方法就是同意人而不是建议。也就是说，管理者对于下属的建议，如果是其信赖的人提出的，就予以批准。”从这个角度来说，适当地发展和CEO的私人关系（见图2），不妨是CFO提高CEO对其信赖程度的一个中国式解决方案。二、黑与白的关系几年前，一项名为“中国企业家的商业伦理指南”的调查显示，我国企业经营者只有15%能较全面地理解商业伦理这一观念。国内企业商业伦理观念的普遍缺失，是和宏观经济发展状况息息相关的，并不能简单地把责任推到道德上去。有研究表明，人均GDP和信用关系有着强烈的相关性，发达的市场经济用血的代价计算出：人均GDP在300美元至500美元间，信用往往被视为可有可无；人均GDP在500美元到1000美元间，信用则被大肆破坏；人均GDP在3000美元至5000美元间，是信用重组阶段；人均GDP超过5000美元后，信用便进入良性循环。从这一研究来看，国内企业信用的普遍好转大约还需要10年左右的时间。因此，我们可以看到近年来中国上市公司的财务造假丑闻可谓屡见不鲜，银广夏、东方电子、蓝田股份等一个个著名绩优股前仆后继地从神坛上摔了下来。而财务造假的手法从操纵利润到伪造销售单据，从关联交易到大股东占用资金，从虚报固定资产投资到少提折旧，西方资本市场常见的假账手段几乎全部被“克隆”，甚至还产生了不少“有中国特色”的假账技巧。就国内目前的公司治理结构而言，无论是从草根转变为中国经济重要组成部分的民营企业，还是仍占据主流的国有企业，由于普遍缺乏有效的董事会，CEO在企业中的权力往往难以受到监管和约束。一旦CEO提出某种不合规的财务要求，此时被视为技术官僚的CFO时常面临非黑即白的“义利之争”的两难处境。普华永道在2003年1月公布的第六次全球CEO调查报告中发现，绝大多数受访CEO都表示CFO的正直对于公司的成功是至关重要的。在公司治理结构远远好于国内的海外成熟市场中得到的这组数据更加加重了国内CEO时时面临的道德考验。[焦点]我国物价上行加快央行担忧通胀压力[国内]房贷险市场萎缩业内称“尚可盈利”[财富]美大亨以4.7亿英镑收购利物浦俱乐部[企业]杀出一条血路特易购进京挑衅沃尔玛[消费]中国烹饪协会对开瓶费首次“松口”[理财]由奢入俭难：一个女人的省钱流水账[测试]财富测试：怎样做你才能财运亨通？当然，这里并不是说CEO思考企业利益问题的立场一定是黑的，而CFO思考企业利益问题的立场一定是白的。事实上，面对同一组财务数字，合理的逻辑是CEO首先会想到企业自身利益，而CFO应首先想到其是否合规，这更多的是职业特性使然。从图２和图３的两个调查结果来看，国内CFO普遍从内心意识到不应该对CEO言听计从，但是83%的受访CFO仍担心与CEO的严重冲突会导致其下课。这就需要外部制度环境的相应改善来维护本土CFO坚守职业操守的正当权益。“上市公司做假账，CFO有责任，但不能负主要责任。”江苏悦达投资股份公司CFO崔林就曾经这样对媒体表示，“似乎一说起做假账，就会联想到是内部财务的事，可我认为舆论不能简单地指责公司财务没有职业良知、没有做好参谋。要知道在我们国家，CFO的职业自由化氛围远远没有形成。当企业决策者即CEO要求如何做、怎样做时，CFO多半也只能执行。”[论坛]看看国产富豪都是怎样炼成的？揭秘家居老总“七大怕”沙特拟打造中东迪斯尼而相比之下，柯达公司CFO毕盛显然就腰杆壮了很多：“当CEO提出做假账这一要求时，我会觉得处理起来很简单，就是向他说‘我不干’。同时我会向董事会，特别是董事会下属的审计委员会报告，他们是一个独立的机构。当他们看到我的报告之后，那个被炒鱿鱼的人有可能不是我，而是CEO。我是公司的最后一堵防火墙，当然，我也有一个安全门，就是审计委员会。美国商界有一个谚语，‘一只手铐是铐四只手的，’寓意是上市公司财务报表的真实性要由CEO和CFO同时签署并承担责任。我一辈子也不愿意被戴上手铐，因此我会毫不犹豫地向假账说‘不’。”在国内企业治理结构尚无法支持能够对CEO说“不”的CFO之际，崔林只不过说出了一句压在众多本土CFO心底的大实话而已。而从单纯的色彩考虑，或许黑色和白色最终可以在某个纯度比例的灰色达成平衡。当然，随着外部法律环境的改善和中国企业商业伦理意识的增强，CEO与CFO博弈均衡达成的灰色成份将越来越淡化，直到全部变成白色为止。三、领导与被领导的关系虽然越来越多的CFO自称为CEO的商业伙伴，但就其核心职能而言仍与之相去甚远，美国学者托马斯·沃尔森等人所著的《再造金融总裁——从财务管理到战略管理》一书中，不留情面地嘲笑了这一虚弱的自白：“许多CFO宣称他们是CEO的商业伙伴，并将他们参加每月一次的财务评价会和预算过程中发挥的作用当作于此的见证。但事实上，他们中的极少数能够成为真正的商业伙伴，因为他们很少能够达到在不同层面上实现价值的状态。而更多的CFO还停留在簿记记账和需求控制的传统角色上。”事实上，不仅仅从职能上，即便从最简单的领导关系上看，CFO在一个治理结构相对完善的体制下仍然面临董事会和CEO的双重领导。由于作为投资人代表的董事会不可能履行大量的日常管理工作，因此CFO在绝大多数时间里要在CEO的绝对势力范围内工作。从这个意义上说，CEO与CFO之间最常见的工作关系仍然是领导和被领导的关系。尽管在我们的调查中，本土CFO的职位独立意识已经全面复苏（见图5）。如图6所示，绝大多数受访CFO仍然把自己发挥价值的希望寄托在CEO的身上。这一态度是非常务实的，即便是在美国，仅1999年就有大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO则炒掉了当前的CFO。而由于国内企业形态各异，不同所有制、不同行业和不同规模等因素交织在一起，CEO的人群特征也表现出巨大的差异。[焦点]我国物价上行加快央行担忧通胀压力[国内]房贷险市场萎缩业内称“尚可盈利”[财富]美大亨以4.7亿英镑收购利物浦俱乐部[企业]杀出一条血路特易购进京挑衅沃尔玛[消费]中国烹饪协会对开瓶费首次“松口”[理财]由奢入俭难：一个女人的省钱流水账[测试]财富测试：怎样做你才能财运亨通？[论坛]看看国产富豪都是怎样炼成的？揭秘家居老总“七大怕”沙特拟打造中东迪斯尼通常，国内民营企业由于创业期尚短，其CEO往往是创业者本人或是家族第二代成员，因此其权力集董事会和管理层于一身，此时的CEO对CFO处于绝对领导者的地位。如果其所处行业是劳动密集型的话，CEO的绝对控制欲望和绝对控制能力相对更加强烈一些，CFO很可能被置于最原始的“账房先生”层面；如果其所处行业是技术密集型的话，相对而言CEO的开明程度会高一些，管理层出现“一言堂”的可能性较低，开始出现一些管理授权，CFO很可能利用财务体系带动整个企业运营效率的提升；如果