中联重科的管控模式创新之道

中联重科通过实行基于事业部制的高效管控，有力推动了裂变-聚变战略的逐步实现，促进了跨越式发展与可持续发展的统一，实现了企业“又好又快”的增长。通用汽车第八任总裁并不知道，在他首创“斯隆模型”管控模式80余年后，凭借着博厚东方文化、深邃数理思想的融合与经年孜孜探求的努力，事业部制这一舶来品在中国中部的上市公司——中联重科得以深植、融通与创新。事业部模式下的“50字”管理方针事业部制是高层集权下的一种分权管理体制，实行分级管理、分级核算、自负盈亏，较适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。2000年上市5年后，中联重科的主营业务以每年近70%的复合增长率高速扩展。然而随着以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变-聚变”发展战略的确立实施，董事长詹纯新居安思危，敏锐洞察到企业既有的管控体系可能难以适应未来需要，亟待上马新的架构与流程。一方面，原有的业务单元格局不足以支撑新战略的实施。中联重科当时有13大系列产品，每个业务单元是成本中心，整体是利润中心，这样一个全系列产品架构，对内各环节的成本分配经常较难厘清，对外合作时不易顺利对接。另一方面，按照公司十一五规划制定的三年实现连环跳、跃上新台阶的发展目标要求，必须对组织架构和内部管理进行科学调整。“改变也是应对残酷竞争的需要。”中联重科高级总裁杜幼琪说，出于企业发展的超前考虑，主动求变有助于内部机制更能适应复杂多变的外部环境，增强企业市场响应能力，强化原有竞争优势；同时提高管理团队的执行力，降低运行成本，改善管理效率。战略决定结构，结构传承战略。“打碎了重捏！”三个月的长考之后，詹纯新谋定后动，审慎决定启动组织结构和流程再造，实施全新的中联重科事业部运行模式。众所周知，国际上对事业部制素有争议，典型失败案例的教训既有资源不能共享协作，也包括企业经营到一定规模后可能出现“诸侯割据”，导致上层管理被架空。经过集体酝酿研究，中联重科最终提炼出“50字”管理方针，于2006年初全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，并形成了新的组织架构和管理体系。新管控模式的鲜明特色是在自律的前提下，推行信任、分层、制度管理。经过组织再造，中联重科形成了清晰的点（CEO）、线（总部各职能管理线）、面（若干个经营单元）经营层次，并构建了相应的公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系，各职能部门、事业部按照公司“50字”管控方针各司其职，达到了管理流程规范高效有序，组织体系讲求效率、协作、和谐。“50字”方针包括三个层面，其中，公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。CEO作为中联重科经营管理的基本点，其上有股东会、董事会和监事会，其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队，在CEO统一部署下分管职能部门，形成明确的经营管理线条。CEO作为“点”，管理和控制公司运行的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力，称为“点控线”：“线联面”是指公司各条管理线均直指各个经营单元，对其既实施过程监控，又协调服务；各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口，联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门，使线与面之间形成顺畅的管控、沟通渠道，从而实现“线面贯通”；而“线面贯通”使得公司的各项决策，能够迅速传达到各个执行层面，各单元的信息也能够迅速通过各条线汇总，上达到CEO这个基本点，最终实现“点面互动”，使公司的整体执行力、控制力和整合力得到有效的提升。基于整体管控思路，总部职能管控层面按照“整合资源，目标管理，过程监控，协调服务”的思路运行，通过建立内部控制管理体系，制订相关的管理制度，对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和激励；而经营单元层面则按照董事会和总部的发展战略，遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立；集中决策，自主经营”的运行规则经营。“董事长强调‘单元突破，整体提升’，要求各经营单元瞄准细分行业龙头‘能跑的快跑’，通过逐个击破的方式获得整个公司的提升。”中联重科高级总裁杜幼琪介绍。未雨绸缪的新模式的实施极大地释放了企业生产力。中联重科2005年营业收入、净利润、总资产分别为32.78亿元、3.1亿元、41.73亿元，两年后即2007年底，公司前述三项指标激跃至89.73亿元、13.31亿元和85.32亿元，营收增长了2.7倍，净利润年复合增长率高达107%.目前，公司主要财务指标呈现全面超越行业对手的良好态势，仅2009年8月，中联重科的发货额就达18亿元，同比增长80%.中联重科董事会秘书李建达表示，实践中公司上下愈发体会到，这一模式不仅有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作，而且最大限度挖掘了经营管理过程中的人力资本价值，公司已着手打造6个百亿元规模的超级事业部。同时，每个事业部都是一个模拟利润中心，部门经理承担利润责任，也有利于CEO评价各部门的绩效。随着整体战略的深入推进，以及产业链的上下延伸，后续再加入新的产品类别完全可以按照事业部方式复制操作，很好地适应了企业的扩展与业务适度多元化要求。回忆当初的抉择，董事长詹纯新感言，事业部制的管控模式，注重了企业跨越发展与可持续发展的统一，让CE0可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题，是适合中联重科现阶段发展的有效模式。构建团队推动力一般来说，管理层级越少执行力越强，因为每经过一个层级的执行，决策本身的效能降低约20%，加上国企普遍只重决策忽视执行，往往出现的情形是，高瞻远瞩的宏伟蓝图到达基层时，可能变成似懂非懂的“毕加索油画”。做实中联重科产品事业部制，提升执行力的关键在哪里？团队的推动力。董事长詹纯新对团队推动力的解读形象而精辟。他指出，“推动力”是一种执行力，但它是比执行力更主动、更积极、也更强烈、更进取的一种工作动力。这源自中联重科企业文化中有关员工能力标准的概述“六勤”——“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”。“六勤”在团队全面落实，在企业全员落实，必将使企业发展的推动力方向一致，而且内耗减少，力量均衡，在快速变化的市场环境中，能够迅捷反应，既重过程，又重结果，既心细如发，又雷厉风行。和别的国企不同，中联重科高管团队每年除了经营工作总结会议外，还必须参加“思想碰撞会”。一次性封闭长达两周时间，每个人自我剖析意识深处的所思所虑，坦诚交换意见看法。“那是心灵的淬炼。”回忆流程再造之后的一次集中封闭学习会议时，中联重科一位高管如是表示。当时与会人员围绕价值观相互间有过深谈，董事长要求每位学员确定自己推崇的企业家，强调做人做事要有标杆。亦在彼时，中联重科的核心价值观“至诚无息，博厚悠远”得以提炼、总结，并在之后陆续归纳出一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品，构筑了独特的企业文化体系。而对管理团队，还特别强调“发达新能力，构建新秩序”，强化“八不准”在内的作风建设。流程再造健全之后，为进一步吸引和留住人才，优秀企业文化的“入模”还需要结合体制机制的完善与创新，这涵盖了健全科学的激励与必要的管理约束平衡。首先，公司明确了高层管理人员岗位职责及权限。中联重科对CEO等高管人员的职责分工、权利和义务、管理权限等做了明确的规定，保证了公司高管依法行使职权，保障股东权益、公司利益和职工的合法权益不受侵犯。其次，健全和完善公司中、高层管理人员的约束、激励和提升机制，强化责任意识和勤勉尽责精神。公司以目标管理和自我控制为手段，制订了中、高层管理人员考核办法、分、子公司团队成员考核办法，不断提升中、高层管理人员的综合素质、管理能力和工作效能。同时，制订了员工绩效管理办法、直属部门考核办法、高层管理人员和员工薪酬体系以及福利体系，以客观评价员工的工作业绩和行为能力，提升部门、公司整体业绩，增强企业凝聚力和员工满意度。以考核为例，公司董事会对高管进行日常考核与年度考核。日常考核时，高管需每周将工作情况、自身思考总结等信息认真填报CEO；年度考核时，自评、互评、考核机构评价和上级评价相结合，按各自权重打分排名，倒序20%的人要到董事会述职。“包括独董在内的全体董事都会参加，所有述职者限时20分钟，业绩不行的会换人，当然确有后续思路的会另行对待。”杜幼琪说。通过借鉴国际通行做法并参考国内行业平均标准，中联重科构建了“绩效优先、兼顾公平”的科学薪酬模式。由于采取合理的短、中、长期激励，实施激励与风险相挂钩，更强调绩效、敬业、自律，新机制有力激发出中高层管理团队的主观能动性，增强了凝聚力，抛售持股从未发生，并在事实上改变其对短期风险追求的行为。詹纯新认为，制定好游戏规则，将所有收入都公开化、合法化，每个人就会安心工作，能有效避免管理人员去做损害企业的事情。用人机制的创新突破，还体现在中联重科的干部递进制度上。2007年的一次内部学习班上，詹纯新董事长语重心长地告诫高管，随着国际化、股份化、专业化战略的深入实施，企业对人才专业化的要求越来越高，迫切需要引入职业经理人制度，在任在职者要自觉向职业经理人身份转化，改变原来创业时期的心态，否则跟不上企业发展必然掉队。到2012年，根据新形势的发展，要求至少2/3的管理团队成员吐故纳新。在这一思路下，中联重科高层管理团队的建设呈现了明显梯队架构，正在逐步实现高级总裁、副总裁（总监）、总裁助理的职务结构和50年代、60年代和70年代出生的年龄结构形式。既要握指成拳又能出击有力，不难想象，营造高效的团队推动力背后需要何等的全局领导力和控制力。董事长詹纯新指出，“控制力”是一种收放自如、张驰有度、进退有序、取舍得当的均衡力。发达这样一种能力的意义在于，“我们将不仅能因此获得企业在宏观领域的计划力与微观领域的协调力，而且还可以具备企业在管理层面的制约力与机制层面的激励力，确保企业的创新经营能够长期保持两维的平衡，从而使我们能够稳步且坚定地实现时代赋予中联重科的重大历史使命。”高效、动态地管控工程机械是强周期的高竞争性行业，外界经营环境和企业业务触角处于动态的快速变化和伸展之中，如何实现高、效动态地管控，预见并化解运营风险，稳定执行力，迅速适应变化的外界环境，是每个企业都必须面临的命题。中联重科的应对举措是过程监控、持续改进、“四强一弱”、横向协调。“过程监控重在一种机制的保证，各环节从流程设计开始就充分考虑了监控的需要，监控和被监控的双方，如同‘交警和司机’的关系，既要确保所有在规则以内运行的流程顺畅，同时又能够对突发或违反规则的事件实施监控并及时处理。”高级总裁杜幼琪指出。与很多实施事业部制的企业不同，中联重科设有一特别的部门——“持续改进室”。事业部制下，企业管理流程中存在着许多关键点、障碍点和控制点，持续改进室的设立目的，就是协助CEO实现点控线，通过循环往复的项目动态跟进机制，对导致流程不畅、效率不高的系统性新问题提出措施建议，持续改进，直到最终解决。为了更好地推进集约管理，中联重科现阶段正努力实施“四强一弱”的动态管理模式，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化总部营运职能，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位，实现责权对等，建立起收放自如，执行高效的运行模式。四强一弱是相对的阶段性概念，是在流程再造基础上的又一次“深入再造”。高级总裁杜幼琪解释说，对于总部而言，需要进一步推行信任、分层、分线管理，弱化总部营运职能，将具体的经营层面的操作分层到事业部去执行，加强总部的整体控制能力；对于经营单元来说，则要通过不同经营目标责任制的考核，全面测评经营单元的“健康指标”，提高其战略分步实施能力。“四强一弱”模式中，内控体系是个重要环节。在“整合资源，目标管理，过程监控，协调服务”的过程中，强化总部这一职能，增强对经营层面的控制力，有利于实现四强一弱的管控目标。随着新一轮流程再造的深入推进，2008年公司对内控制度进行了修订、完善，形成适应事业部运行模式的新制度体系。在此基础上，内控部门针对公司运营中新出现的情况强化职能，将分、子公司经营中可能存在的风险和管理薄弱环节作为过程监控重点，及时有效监控清除清除存在的问题和违法违纪现象；加大招标工作的监督力度，对招标过程进行招标前、