项目管理(浙大EMBA)

1쿮쒿맜샭©丁荣贵博士教授AssessorofInternationalProjectManagementProfessional浙江大学EMBA课程©[e-mail]2죎뿎뷌쪦볲뷩丁荣贵，天津大学与日本国立冈山大学博士，国际注册的项目管理专家和国际项目管理专业资质认证评估师，《项目管理技术》杂志编委兼专栏作者，中国项目管理研究会常委，中国工程项目管理专家委员会委员，欧美同学会会员。现为山东大学项目管理研究所所长、管理学院教授。兼任国防科学技术大学教授，山东省人民政府特邀研究员，海信集团等多家企业管理顾问。近年来，一直从事项目管理方面的教学、研究与咨询工作。典型客户包括：•企业–美国Timken公司、国家电力投资公司、中国人寿、中国建设银行、中国电子信息集团、中国建工集团、海信集团、中铁快运等；•政府机构–解放军总装备部、信息产业部、国家外专局、江苏省信息中心等；•事业单位或非营利性机构–上海证券交易所、深圳招商局、国防科大计算机学院、浙江大学EMBA、复旦大学管理学院、清华大学职业经理培训中心、北航工程硕士、中国建设行业协会等。2©[e-mail]3•企业为什么需要项目管理•如何启动项目•如何进行项目计划•如何实施与控制项目进程•如何进行项目收尾•如何提高企业的项目管理水平뿎돌쳡룙튻웳튵캪쪲쎴탨튪쿮쒿맜샭3©[e-mail]5뺺헹뗄탎쫆늻퓊탭컒쏇돶듭©[e-mail]6듳뗄쪵솦99,740.1럡쳯웻뎵10100,469.0춨폃뗧웸9100,697.0낣뿋즭8107,184.4죽쇢7108,749.1틁쳙훒짌짧6109,372.9죽뺮컯닺5139,208.0컖뛻싪4144,416.0뢣쳘웻뎵3154,615.0듷쒷샕뿋삳쮹샕2161,350.0춨폃웻뎵1（2000年，单位：百万美元）4©[e-mail]7듳뗄퓖쓑•安然(Enron)、世界电信、Kmart、宝丽来、安达信、施乐、Qwest……相继陷入困境。•2001年美国宣布破产的大型公司有257家，总资产高达2580亿美元，大大超过了前一年的纪录：176家公司和950亿美元。分析家预计，今年这一数字仍会保持在这个水平，因为仅第一季度就有67家公司破产。这些可不是业绩平平的一般公司，而是被广泛认为不会倒闭的《Fortune》500强中的公司。•《Fortune》不无担心，“如果势态继续这样发展，恐怕明年我们列齐500强排行榜都有困难。”©[e-mail]8룟뿆벼웳튵뗄쳴햽•在美国，每1000家高科技创业公司的商业计划书中只有6份从风险资本家那里得到了投资。在这0.6%中，只有10%能上市，大多数—超过60%—最终破产或者获利甚微。而在达到上市阶段的10%高科技企业中，大多数并未成长为真正的成功者。在过去的17年间，1099家技术类上市公司中的4%便产生了7440亿美元股票增值中的67%。换句话说，所有高科技上市公司中的96%在上市后只产生1/3的总价值。•高科技企业的成功已经成为一种特例，而不是规律。5©[e-mail]9뛔튻룶돉릦헟살쮵ꎬퟮ뿉엂뗄뿉쓜쫇为什么？©[e-mail]10캩튻늻뇤뗄뻍쫇뇤뮯-1990年，杰克.韦尔奇认为：与90年代的发展速度相比，80年代就象在公园里野炊和散步。-1999年，比尔.盖茨认为：数字信息速度的增加，使世界在未来的10年中的变化，将超过过去50年变化的总和。-然而，变化不是我们的问题，它只是我们不得不面对的环境。6©[e-mail]11캢킦쟺쿟볛횵솴뢽볓볛횵벼쫵/짨볆볓릤훆퓬럾컱©[e-mail]12횪쪶탍웳튵7©[e-mail]13쫗튪쒿뇪ꎺ쫊펦맋뿍•顾客是谁？使用者？出资者？决策者？•顾客需要的究竟是什么？©[e-mail]14맋뿍뗄에뛏뇪ힼ1391468020406080死亡搬迁价格质量感觉8©[e-mail]15当今的挑战主要在于压缩时间和处理由此引起的变化믱쪤쳵볾ꎺ뿬쯙从未有过的巨大时间压力©[e-mail]16쪱볤돉쇋ퟮ훘튪뗄뺺헹퟊풴•迟6个月上市的商品，虽然在其费用预算之内，但赚取的利润要比预期的少33%，而按期上市的产品，即使预算超过50%，赚取的利润只比预计的少4%。其含义是顾客可以为能加速达到目的的好主意支付额外的费用，人们愿意为速度而花钱。9©[e-mail]17뇘탫룄뇤뛸쟒튪횪뗀뇤뮯뗄랽램©[e-mail]18뫎캽“쿮쒿”•项目是一种临时性的工作，其目的是为了推出某项新产品或新服务（PMBoK®）。10©[e-mail]19쿮쒿뗄훘튪탔日常运作日常运作日常运作项目项目企业进步项目©[e-mail]20쿮쒿뗄훘튪탔풱릤닅룉볛횵웳튵퇐랢볛횵웳튵힨벼볛횵웳튵탎쿳볛횵웳튵컞탎퟊닺맜샭뫃웳튵뗄컞탎퟊닺11©[e-mail]21쿮쒿뗄훘튪탔时间增加速度过去未来学习能力变化©[e-mail]22쪲쎴쫇맜샭12©[e-mail]23쪲쎴쫇쿮쒿맜샭•在项目活动中运用知识、技能、工具或技术，以实现项目需求，使项目的利益相关者满意。©[e-mail]24샻틦쿠맘헟틢쪶企业헾뢮맋뿍춶퟊헟햮좨죋릩펦짌풱릤퟊뷰퟊뷰퟊뷰퟊뷰퟊뷰퟊뷰퟊뷰샍뚯믵컯믵컯퟊뷰信息与规范13©[e-mail]25잿짺릫쮾뗄탅쳵•我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责；•我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责；•我们要对我们所生活和工作的社会、对整个世界负责；•最后，我们要对全体股东负责，企业经营必须获取可靠的利润。©[e-mail]26웳튵뾼싇컊쳢뗄쮳탲•我们的目的和目标究竟是什么？•我们的利益相关者究竟是谁？•他们的需求到底是什么？•我们怎么满足他们的需求？•我们怎么知道他们的需求得到满足？•我们这么做能得到什么？14©[e-mail]27쿮쒿샻틦쿠맘헟•发起人•客户•项目经理•项目组成员•职能部门©[e-mail]28뫜짙뗄쪱볤톹쯵20쫀볍잰15©[e-mail]29훐뛈쪱볤톹쯵20쫀볍뫳냫튶©[e-mail]30룟뛈쪱볤톹쯵21쫀볍돵16©[e-mail]31뿍뮧룼싺틢쪱볤럑폃죎컱퇏뻾뗄쳴햽©[e-mail]32쿮쒿맜샭뗄쿖ힴ•据Standish集团2000年的统计结果，23％的项目被迫取消，49％的项目严重超期或超支，只有大约28％的项目勉强合格。•对于大型软件项目，2％的成果能直接被使用，3%的被少量修改后使用，19％大修后使用，76％不能使用或没有交付。17©[e-mail]33펡뛈뗄웴쪾30.3%IT服务印度Wipro531.1%IT服务美国IBM437.2%IT服务印度Infosys337.3%IT服务美国Certegy240.5%净资产收益率软件所属行业美国所在地甲骨文企业名称1序号美国《商业周刊》2002年6月24日统计结果©[e-mail]34Infosys뗄햽싔ꎺ붨솢좫쟲뗄IT췵맺•核心理念：IT企业的运行更像一个大的项目团队而不像一个商业组织。•第一步：打下坚实的基础–低成本、高质量、准时交付•第二步：开发先进技术–接受高技术难度项目–建立行业项目技巧–集中于大型技术项目•第三步：在技术和交付能力方面发挥强大的杠杆作用–整合、外包18©[e-mail]35Wipro뗄돉뎤쒣쪽•公司使命：将高品质、可靠的软件准时交付给顾客•公司行动理念：对IT企业来说，产品上市的速度是成功的关键。在质量管理体系的基准下实施每一个项目。©[e-mail]36뺺헹솦퓚쓄샯•项目已经成了企业的一种生存方式。•项目管理能力必须成为企业的一种核心竞争力。쿮쒿쮼캬퓋펪쮼캬쿮쒿쮼캬퓋펪쮼캬쿖퓚캴살19뛾죧뫎웴뚯쿮쒿쿮쒿©[e-mail]38쿮쒿믮뚯업탲솷쾰•A:为各个职位找到合适的人选；B:衡量通向或偏离项目目标的进展状况；C:确定并分析对实施项目必不可少的工作任务；D:确定主要步骤的先后顺序、时间安排；E:制定可能的备选行动方案；F:调整个人工作；G:给与职责／责任／权力；H:设定项目目标；I:为新的任务／职位培训并发展人才；J:收集并分析关于目前项目状态的事实；K:为新职位确定资格要求；L:为项目采取纠正性行动方案（重新处理项目计划）；M:协调进行中的各项活动；N:决定资源配置（包括预算、设施等）；O:按照绩效目标衡量个人绩效；P:确定每个行动方案的消极结果；Q:制定得到个人及其经理赞同的个人发展目标；R:限定新职位的关系、责任和权力范围；S:确定基本的行动方案；T:为预期项目目标及变动确定可衡量的检查点。20©[e-mail]39쿮쒿맜샭뗄맽돌©[e-mail]40쿮쒿맜샭뗄믮뚯启动计划执行控制收尾21©[e-mail]41쿮쒿맜샭뗄짺쏼훜웚뮮럖랽쪽•狂热•惶恐•寻找替罪羊•惩罚无辜者•表扬没有参与的人•启动•计划•实施•控制•收尾如果你没有参加项目，多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。但是，如果你参加了一个项目，日子就更难过了。你会觉得干一件费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作是多么令人神往。———关于项目管理的箴言©[e-mail]42쿮쒿웴뚯뷗뛎뗄믹놾쇷돌•识别商业需求•确定目的与目标•编制产品说明书•编制项目可行性文件•编制项目描述文件•编制项目章程22©[e-mail]43쪶뇰탨쟳•SMART原则–没有含糊说明–可评估实现的程度–有把握达到–利益相关者理解一致©[e-mail]44쿮쒿탨쟳뗄훖샠•必须将顾客的需求和产品的特性区分开来。23©[e-mail]45쿮쒿쒿뇪•项目目标是那些确定项目是否成功或失败的内部标准。如果项目产品或服务不能满足项目利益相关者的目标，就会影响顾客满意度。•目标应该是能够接受的，同时要将设立的目标文挡化并得到有关各方的一致同意，简而言之，编制项目目标文件的目的就是确定目标的接受程度以及寻找满足目标的方式。©[e-mail]46쿮쒿풼쫸쳵볾•所有项目都有限制约束条件，所以从一开始就应该把它们定义清楚。项目在人力、材料、财力、进度及设备等资源方面都存在限制条件。尽管这些限制条件可以进行调整，但是项目经理通常将它们视为固定资源。24©[e-mail]47쿮쒿볙짨•与项目相关的一些假设是非常重要的。项目假设需要在每一项活动之前就进行定义，这样就可以避免在项目概念化阶段和项目启动阶段无缘无故地浪费时间。©[e-mail]48쿮쒿쮵쏷쫩1.项目的目的说明v为什么要