手机厂商分析,以三星诺基亚为例

三星发展战略分析三星电子从负债170亿到全球最大的内存芯片制造商纯平显示器制造商和彩色电视机制造商以及第三大手机制造商三星部分产品展示三星发展的战略勿用置疑，三星的发展是成功的，速度是惊人的。所有这些成果无疑离不开成功的战略规划与实施。第一：总成本领先1969年创立后的相当长时期内，三星电子奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、威胁都是一种最好的回应.因为缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。第二：确定创新意识战略的重大本质之一即对环境的适应。1992年，它的DRAM（一种系统内存）又做到了世界第一，总成本领先战略正处辉煌。就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。此番中国的举动却着实令三星坐卧不安。中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成本优势危如累卵。三星感觉到危机的来临，三星二世主李健熙语出惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死!”意犹未尽的他继而又喊出，除了老婆，一切都要创新的口号。第三：差异化战略三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路，1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼,菲利普相似行业的世界顶尖高手直面对决。在人事方面，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。此外，对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。经过以上发展与积累，基本上完成了战略转型，在后来的8年中，三星公司勇往直前，坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略，据三星提供的数据，截至2004年末，三星对华累计投资额为40亿美元，2004年在华营业额约为240亿美元，占三星集团海外营业总额的22%(海外营业额占有率:北美25%，欧洲24%，中国22%)。其中，在中国大陆的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。根据三星自己对中国市场的定义，中国已经成为三星全球事业战略重心，2005年，三星提出通过企业的“集约经营”，可以确保实现250亿美元的销售目标。第五：品牌战略1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，目前，70%的产品采用的是三星品牌。1、世界一流品牌的战略目标──赶超行业霸主索尼三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。为此三星设定了一个最强有力的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。因为在全球500强排序中，索尼是唯一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。2、世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基於成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别，无论是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的産品使用者形象.第四：多元化战略从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和通信三分天下的格局。目前在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC、TR）、34英寸纯平显象管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。在高端数字电话、MP3播放器、背投电视等领域，三星在中国市场取得了惊人的成功。第六：营销渠道战略以高额利润培养忠实的分销商，是三星市场营销的成功之举。以手机为例，三星产品的平均价格比诺基亚高60%，这意味着，三星分销商的利润比其它手机代理商的利润高出近一倍。来自三星全球电信市场副总裁的话证实了这一点，高价格“使我们的手机给人以高品质的印象，这促进了销售”第七：本地化战略作为三星最重要的市场――中国市场，三星成功的实施本地化战略。中韩两国的文化背景和价值观念很相似，有许多相同的东西。三星清醒地意识到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。近年来，三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，制定了本土化经营理念：以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平提供便利，与中国经济共同成长，三星将成为受中国人民爱戴的企业。日前，在北京通信信息展览会上，包括三星在内的韩国厂商的参展人员，都抄着一口流利的普通话，足见其用心所在。三星已经决定在中国苏州建设复合电子园区，计划投资5亿美元，其中包括TFT-LCD后段模组厂、DRAM/SRAM组装生产线、笔记本电脑制造厂、RotaryCompressor回转式压缩机、冷气机厂。同时，三星SDI将把1-2条CDT生产线迁往中国的天津或深圳。10月下旬，三星科健CDMA生产基地在深圳破土，投资额达1.2亿元人民币，一期产能可达1000万台/年，将成为我国最大的CDMA手机生产基地。11月初，上广电与三星正式签定合同，定向合作生产CDMA手机等通讯设备。第八：TOP赞助战略TOP计划源于1985年，又称奥林匹克合作伙伴计划，4年一期。加入该计划的企业获得“奥林匹克全球合作伙伴”的称谓，享有在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报，并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会和奥运会组委会以及200多个国家和地区奥会和奥运会代表团的官方赞助商。另外，TOP伙伴还享有在全球范围内产品、技术、服务类别的排他权利。TOP计划只授予那些国际型企业的顶级赞助商。同时规定在同一行业中只能挑选一家企业。1996年，三星电子会长李建熙强调品牌价值在竞争中所起的巨大作用，立志把三星品牌价值迅速提高到世界顶级水平。他力排众议，坚持认为要把三星打造成世界顶级品牌，做奥林匹克顶级赞助商（TOP计划）是惟一的一条道路。从此，三星电子开始大胆地开展全球性的品牌资産管理规划，并每年拿出20亿美元（体育营销约占20%）的市场营销费用，并将奥林匹克TOP赞助计划作为其体育营销的最高策略。从1997年进入第四期TOP计划以来，三星TOP赞助计划一发而不可收：1998年赞助长野冬季奥运会，2000年赞助悉尼奥运会，2002年赞助盐湖城冬季奥运会，2004年雅典奥运会，2006年第二十届都灵冬季奥运会等等。第九：科研战略为了在中国获得长远发展三星不断地加强对中国当地研发的投资力度，努力构筑包含研发、生产、销售、管理等环节在内的当地化经营体系。三星先后在中国成立了北京通信研究院、南京软件研究所、上海设计研究所、苏州／杭州半导体研究所等4个研究机构，各个生产法人也分别建立了自己的研究部门。与三星的手机对比最明显的当属诺基亚，我们不能说其单一的手机战略好与坏，因为单一往往也也意味着专注。诺基亚的质量一直是人们所公认的，但其最大的诟病在于智能机的操作系统—symbian(塞班),其平台开放性差，证书问题也很让人头疼，导致其市场份额急剧下滑，与微软合作的windowsphone市场占有率也很低。前景渺茫，大企业，一着不慎满盘皆输满盘皆输的风险是很大的。另一个对比就是与众多的国产手机，山寨机且不论，比如金立，波导，联想等。相比较而言，他们似乎缺少长期的战略，分享的只能是三星等大牌手机厂商剩余的市场份额。所以，企业的战略关乎企业的发展，关乎企业的存亡。