战略管理-第章资料

第五章业务层战略案例：维尚家具•业务层战略（business-levelstrategy）–也叫“经营级战略”，是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。5.1业务层战略的特点和范围业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。（经营级战略）业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。（竞争战略）业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。业务层战略的特点业务层战略的适用范围•主体–从事某个行业或者业务（无论是产品还是服务）的经营单位：1.单一行业或者业务的独立法人企业。比如顺丰速递。2.多元化经营企业中负责某种业务经营的独立子公司或者非独立的事业部。比如XX橡胶集团下属的XX球业公司或者海尔的冰箱事业部。–可以增加产品类型或系列。–可以扩大市场范围和区域。5.2业务层战略的基本类型•企业战略管理的学者，例如鲁梅特（Rumelt）,主要关心的是企业如何实现经营规模的增长，因此其将业务层战略按照增长方向划分为三种：图5-2鲁梅特的企业增长战略模型•迈克尔·波特从经济学的角度研究企业业务层战略与企业赢利水平的关系，认为企业持续获得高于行业平均水平赢利的基本战略只有两种：–一是在全行业中占据成本领先的位置–二是在全行业中占据差异化取胜的位置•基于此，迈克尔·波特提出的基本竞争战略也被称为定位战略（PositionalStrategy）。•如果按照企业竞争优势的类型划分，业务层战略可以划分为两种定位战略，即成本领先战略（CostLeadershipStrategy）和差异取胜战略（HighDifferentiationStrategy）。•如果按照企业所选择的市场区域大小划分，业务层战略可以被划分成为广泛市场上使用的战略和狭窄市场上使用的战略，即聚焦战略（FocusStrategy）。•无论成本领先还是差异取胜这两种战略是被企业在广泛的市场上使用，还是在相对狭窄的市场上使用，其基本性质和特点都是相同的，因此成本领先和差异取胜战略又被称为基本竞争战略或通用性竞争战略（GenericCompetitiveStrategy）。图5-3波特的基本定位战略差异取胜成本领先成本聚焦差异聚焦广泛狭窄市场差异成本优势5.2.1成本领先战略•成本领先战略（CostLeadershipStrategy）–也称为低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务（这种特性是被消费者所接受的）。顾客需求的选择相对标准化的产品或服务。企业一般不会针对相对狭窄的市场开发性能和质量特别高的产品或者服务。产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望。产品或者服务的价格相对比较低。面对性能、质量与价格取舍的时候，这种战略会在基本性能和质量得到保证的前提下，更偏好保证价格的竞争力。•在建立成本优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路上进行战略思考：–（1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客并不需要或者重视的性能或者质量，通过调低该部分产品性能或质量（必须达到当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求），降低产品和服务的成本，提高相对的成本竞争力。–（2）在遵守现有产品或者服务质量要求的前提下，分析现有产品或者服务的成本结构，找出其中的主要构成，并通过加强管理和创新，提高绝对成本竞争力。1.高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备2.将营销、研发、服务的成本降低到最低水平3.严格控制采购成本4.严格控制生产运营和行政开支建立成本优势的主要领域价值创造活动组合的特点成本领先优势的可持续性•通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。•在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品/服务的价格，但是具有成本领先定位的企业一般也将是“笑到最后”的企业。•在供应商讨价还价权力上升的情况下，成本领先定位的企业一般采购规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。•在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与成本领先定位的企业进行正面竞争。•当替代产品在性能上增加威胁的时候，成本领先定位的企业可以在低成本上保持与替代产品的价值竞争力。成本领先战略的风险•采用成本领先战略的企业可能会忽视顾客需求；•技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时，导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的成本优势；•采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则（1）保持顾客导向（2）保持创新能力视频：开网店5.2.2差异取胜战略•差异取胜战略（HighDifferentiationStrategy）–也叫差异化战略，是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务（基于可接受的成本）。顾客需求的选择•特殊的产品性能•超常的质量•高标准的服务•消费者有地位特殊的感受•快速创新•相对比较高的价格•在建立差异化优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路进行战略思考：•（1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客特别重视的性能或者质量，在调高这些产品性能或质量的同时也相应地提高产品或者服务的价格，提高相对的差异化竞争力。•（2）在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或者服务在性能和质量上存在的问题，通过加强管理和创新，提高绝对的差异化竞争力。1.市场和消费者研究2.创造新的营销概念3.全面质量管理4.产品/服务的研究开发5.充分发挥人才作用的管理体制建立差异化优势的主要领域价值创造活动组合的特点差异化优势的可持续性•通过不断努力而获得差异取胜优势的企业本身就构成了最重要的行业进入障碍。•差异取胜战略的目标顾客是价格不敏感的，即使在顾客讨价还价权力上升的情况下，他们也很少利用这种权力来制约企业，因此，具有差异取胜定位的企业一般也将是“笑到最后”的企业。•在供应商讨价还价权力上升的情况下，差异取胜定位的企业一般有比较高利润，也具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。•在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都可能无法与差异取胜定位的企业进行正面竞争，因为差异取胜战略的目标顾客具有很高的品牌认知度和忠诚度。•当替代产品在价格上增加威胁的时候，差异取胜定位的企业可以通过提升产品或者服务的性能和质量，保持与替代产品的价值竞争力。差异化战略的风险•顾客认为采用差异取胜战略企业的产品/服务定价太高•顾客认为企业所创造的“差异”不重要或者不再是重要的•采用差异取胜战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或者服务•采用差异取胜战略的企业可能在销售规模扩大方面具有存在困难5.2.3聚焦战略•聚焦战略（FocusStrategy）–是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。聚焦战略的风险•竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场中。•整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的企业所服务的细分市场很有吸引力。•狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。5.2.4独特性定位战略对波特通用定位战略的思考•对目标市场的描述过于简单——广泛与狭窄，从而导致人们忽视了顾客需求和经营方式的多样性。•对竞争优势来源的描述过于简单——高差异与低成本,忽视了两种优势可以产生多种不同的组合，容易在客观上导致全行业的企业全部采用上述两个通用性战略去争夺同样的位置以建立同样的优势,从而陷入同质化竞争。•主要从静态的角度说明企业赢利的来源,但是忽视了行业与竞争战略的动态演化;以及，如果两个或者多个企业围绕着某个位置而发生一系列的竞争互动,那么应该什么样的竞争战略。图5-6赫尔模型第一、如何避免同质化竞争？第二、是否存在着一种整合战略或者伊甸园?传统的竞争思维•为成为现有产品、市场、经营方式上的“最佳实践者或者效率最高者”而竞争，目的是在同一条跑道上比速度，第一名只有一个，而且优势不大，难以保持。•战略的重点放在了效率，而不是有效性。现代的竞争思维•为发现、满足和保持独特的目标市场、产品、经营方式而竞争，目的是选择不同的市场、价值诉求、经营方式，并且建立独特的竞争优势，就像各个运动员选择了不同的跑道。•战略的重点应放在有效性，而不是效率。•选择独特的顾客诉求•设计独特的产品/服务•建立独特的价值创造体系•保持取舍和持续创新独特性定位战略的基本内容选择独特的顾客诉求•在现有产品的顾客中是否存在着不满意的顾客，或者说在现有顾客是否存在着尚未满足的独特诉求?•这一组具有独特需要或者诉求的顾客是否是稳定的、可测定的？•这个潜在的目标市场是否是可以接触和把握的?•具有这种独特性需要的顾客数量是否足够大，或者说对某种现有产品或者服务不满的顾客相对于自己的企业来说，是否足够多？设计独特的产品/服务•有效实施独特性战略的另一个关键就是企业能够在产品或者服务的设计上打破低成本和高差异之间的对立和取舍，从低成本和高差异两个方面重构产品或者服务的价值曲线，既满足顾客的独特诉求，又能够保证实现企业的盈利目标。•如果企业所选择的目标市场具有独特性，那么其产品诉求就会表明这些顾客既不是极端的成本领先战略的目标顾客（在全部设计变量的选择上都偏向极左端），也不是极端的差异取胜战略的目标顾客（在全部设计变量的选择上都偏向极右端），而是介于两个目标顾客群体的中间，并且其具体的分布也是不一致的。产品设计选择的连续统一体模型建立独特的价值创造体系为了支持企业将上述独特的产品或者服务设计能够有效的实现和运行，企业还需要对企业的整个价值创造活动体系（或者说价值链）进行重新调整，从而使它能够支持企业在价值链的恰当环节上，以低成本的价值和差异化的方式满足顾客诉求和实现价值创造的最大化。独特性定位战略的价值设计“剔除-减少-增加-创造”坐标格：“黄尾”葡萄酒剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济性葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和冒险“黄尾”葡萄酒的价值曲线“剔除-减少-增加-创造”坐标格：西南航空剔除可挑选的舱位等级中转枢纽转运行李服务增加友好服务速度准点减少丰富的餐饮豪华的候机室价格创造频繁的航班点对点的直航西南航空的价值曲线•视频：山寨手机的蓝海保持取舍和持续创新•战略的本质不在于选择“取”什么，更在于选择“舍”什么。企业必须做出取舍主要来源于三个方面的压力：1.企业形象与声誉的不一致性；2.目标市场、产品组合和价值创造活动体系之间的不一致性；3.企业价值创造活动体系与其资源整合和管理模式之间的不一致性。•持续创新的必要性则来源于：1.产品和服务的设计需要动态地改进和完善；2.价值创造活动组合的整合需要长期的磨合；3.资源整合方式和管理模式需要反复的调整；4.目标市场、产品和服务的设计、价值创造活动体系、资源整合模式和管理模式之间的匹配也需要企业持续的努力。能力拓展•选择一家企业，利用价值链模型，论述该企业如何实现其业务层战略（低成本/差异化），并尝试分析该企业未来可能会在该战略实施过程中所受到的挑战或风险。