管理人员的选聘共68页

•人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是企业发展的“第一资源”，企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大效益；否则，第一资源只会使企业产生更大的内耗。•国外研究背景•泰勒在米德维尔钢铁公司进行的研究：他说只要工作是适合的，他就是第一流的工人。•我国古代有个管工在施工中运用“岗位匹配”的机制•他让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的人挖土——有劲；让驼背的人垫土——弯腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注意力。•心理学第一定律指出：人是不同的。人的能力是有差异的，不同的工作岗位由于其工作性质、难度、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等都有不同的要求。进行人——岗匹配时，应该根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人定岗，按能配岗；还应根据岗位所要求的能级安排相应的人，因岗选人；还要用人之长，避人之短，这样才能做到“岗得其人，人乐其岗”，充分调动员工的工作兴趣和热情，发挥其最大的能量。•国外研究现状：企业员工与岗位相匹配，蕴涵着三重相互对应的关系：•一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；•二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；•三是工作报酬与个人动力相匹配。•趣味阅读动物故事所蕴涵的管理意义---“群体增量”现象•生物中最勤劳者莫过于蚂蚁，它们能够以惊人的速度将超过体重数倍的东西拖回蚁巢。即便是这样，蚂蚁的工作潜能仍然很大。•有人把蚂蚁放在大玻璃瓶内，观察它们在独自情况下和三两成群时的活动情形。•结果发现，蚂蚁的数目增加时，蚂蚁工作量也增加，独自在瓶中的蚂蚁只要增加一只新蚂蚁，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速；两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动率渐趋一致。这说明群体因素助长了工作效率。这样的现象也见于其它动物。动物研究者发现，有同类在旁边时，鸡、鱼、老鼠吃得多些；马、狗、蟑螂跑得快些；小鸡啄食的次数要多些。•人类活动也是一样。•管理启示:•要实现群体增量，必须培育出一个良好的“群体生态系统”。对于一个企业来讲，内部的用人机制、管理机制和由此产生的群体氛围，是形成良性群体生态系统的关键要素导引案例：“海尔”的用人机制海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制；而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。海尔用平等用人的机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝身上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏认为：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人才制度，不规范，不可靠，这种把命运栓在别人身上的机制出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。•在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学生时，张瑞敏交流了他对知识、学识、能力、智力、素质、觉悟、机遇等看法，他说：我想着重讲两点，一是怎么看待知识，二是怎么看待机遇。获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准要靠自己的努力。外国公司招聘人才无非是三点：学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外人际关系要和谐。这与海尔提倡的智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要的道理是一样的。•赛马机制具体而言包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，则建立了“三工并存，动态转换”的机制。“三工”是指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。经过三工改革后，最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”•海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。从1992年10月开始对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所愿去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。环境经济技术劳动力市场法律组织目标人力资源计划评估现状评估未来制定计划招聘解聘选拔安置业绩评估培训发展奖惩与重新安置人事就是确定需要什么样的人，然后通过招聘、选择、安置岗位以实现人员配置，通过提升、工资奖酬、培训、激励以达到提高员工素质和鼓励工作的目的。“得人才者得天下。”惊人的现状！！！！•某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟，一张报纸看一天”：何来工资、效益？•部分私企和外企中：工人成了“包身工”•有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳槽成了生活方式，被炒的担心同样存在•美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。人员配备的含义人员配备的任务人员配备的程序人员配备的原则基本知识选聘考评培训内容方法内容程序和方法需要量的确定来源渠道标准程序和方法管理人员的配备人员配备主要内容人员配备的含义人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。人员配备不仅包括选择、使用人员，还包括考核、培训人员；从范围说，不仅包括管理人员的配备，还包括技术人员、生产、销售等全体职工的配备。一、人员配备的任务（一）从组织需要的角度去考察1.通过人员配备使组织系统开动运转2.为组织发展准备干部力量3.维持成员对组织的忠诚（二）从组织成员需要的角度去考察1.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。2.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展。第一节人员配备的任务、程序和原则（一）确定人员需要量（二）选配人员（三）人员培训二、人员配备的工作内容根据需要确定用人的数量，职务类型和职务数量。根据职务设计和分析的内容选择相应素质的人。可能来自企业内部或外部社会。把合适的人安排在合适的岗位。使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。通过培训提高组织成员的工作能力和技术。既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人发展需要，有助于维护成员对组织忠诚度。三、人员配备的原则1、经济效益原则2、任人唯贤原则3、因事择人原则4、量才使用原则5、程序化、规范化原则不要因一时一事的需要而盲目扩大职工队伍切忌任人唯亲，不能以此拉关系根据岗位的需要选人切忌因人设岗根据每个人的能力分岗，既不能大材小用也不可小材大用只有标准化、程序化才可避免出现用人方面容易出现的偏差两条定律•【苛希纳定律】如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。•【皮尔·卡丹定理】用人上一加一不等于二，搞不好等于零。（法国著名企业家皮尔·卡丹）【启示】组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。IT部门如何进行人员配备•需要的是“协同”•用时下比较“时髦”的一句话来说，应该是“按需设置”。如果只想让信息部门搞搞规划和管理，那么配1名系统分析员级的人，加1～2名助手足矣，领衔者如果对公司业务和信息化历史相当熟悉(例如像张经理那样)，则不一定非系统分析员级不可。•如果要承担运维任务，起码应该有网络管理员或信息系统运行管理员，核心部分有比较高的安全要求，最好配网络工程师、信息系统管理工程师或信息技术支持工程师；如果还想自己承担部分或全部新系统的开发任务，软件设计师、数据库系统工程师恐怕少不了。•如果承担外包任务的单位非常可靠，也许不派人监管也没有问题，否则，即使派网络工程师、信息系统管理工程师或信息技术支持工程师这一级的人监管，也未必能管得住。但起码可以发现一些问题，减少一些损失。•人力资源是要有成本支持的，信息化的人才成本可能比一般的人才更高，复合型的信息化人才成本更是高的令人难以想象。可以说，有大的投入，才会有大的产出；没有高薪，难以聘到高水平的人才。•做到交叉配置•信息部门的员工不光要懂技术，还要懂业务懂管理，信息技术人员应该努力学习经营管理知识，了解和熟悉企业的业务。对于进入信息部门的新人，应该要到业务部门和其他管理部门去实习一段时间。这样信息部门与业务部门和其他管理部门沟通时，有一定的共同语言。•在信息系统实施的初期，可以先成立信息化项目组。项目组的成员除了信息部门的员工外，一般配备有业务部门的骨干，以及其他管理部门的员工，项目组虽然是个临时机构，但是由于其组成人员中包括了业务部门和各个部门的员工，这些人组成了一个整体团队。•信息系统实施的后期,主要是精干的业务技术人员组成,对后期出现的技术问题可以及时解决。•第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定组织规模、机构和岗位——参照组织结构图管理人员的流动率——补充流失人员组织发展的需要——组织规模扩大、活动内容日益复杂，工作量增多，管理人员需求增多。需要多少人呢？管理人员配置图当前绩效提升潜力优秀可以提升令人满意需加强培训需要改善有问题38S.Ramos42F.Goland销售经理45S.French47C.Huser60K.Gonzale人事副总裁56E.Farley55D.Snow63H.Chan行政副总裁42F.Goland47M.Murray59S.Goldstein营销副总裁46C.Hood60G.Sleight财务副总裁47R.Jarvis48J.James55D.Snow家用风扇部经理42F.Goland47R.Jarvis56E.Farley工业风扇部经理36A.Kyle47C.Huser人事经理30H.Ross40W.Wicks46C.Hood财务经理35J.Janes38T.Smith45S.French人事经理50M.Piper财务经理37G.Fritz37W.Long48J.James生产经理36B.Storey39E.Renfrew47M.Marray销售经理38C.Combs40C.Picts47R.Jarvis生产经理总裁管理人员的来源有两方面–一是从组织内部培养、选拔、任用即内部来源。–二是从组织外部招聘，即外部来源。二、管理人员的来源外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，即没有历史包袱，可迅速打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织带来新空气。（4）人员来源广泛，有选择余地，有可能找到一流的有潜质的人才局限性：（1）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解（3）对内部成员造成打击内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大责任的更高职务。优点：（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。（2）有利于吸收外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性（4）有利于使选聘者迅速展开工作。弊端：（1）引起同事的不满（2）可能造成“近亲繁殖”的现象[案例]欧莱雅的特色招聘方式欧莱雅有个很有特色的招聘方式——通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。这个比赛就是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”。竞赛