济钢全面风险管理体系的构建与应用

第31卷第5期2009年10月山东冶金ShandongMetallurgyVol.31No.5October2009摘要：构建济钢风险管理体系，就是实现全员、全面、全方位、全过程的风险管理，使公司经营管理风险得到有效控制。在构建和实施过程中，构筑了三道风险防线，完善了风险管理组织体系，健全了管理制度，构建了企业风险识别体系，建立了风险管理信息系统，从而使管理中的薄弱环节得到完善和提升，增强了风险防范意识，保障了健康运行和持续发展，促进了公司整体价值的提升。关键词：全面风险管理；内部控制；管理制度；信息系统中中图分类号号：F270.7文献标识码：A文章编号：1004-4620（2009）05-0167-031前言随着济钢的结构优化调整、管理水平的提高、市场竞争力的增强，以及“都市型钢厂”发展战略的构建与实施，在规模、产业扩展的同时，风险预测的风险程度均有所增加，需要更加关注来自于品牌形象及声誉、客户满意度、健康与安全、合规、生产和交付、业务持续性等与流程、系统及内外部环境有关的方面风险。因此，有针对性地建立和完善济钢风险管理体系，对于规避运营风险、促进价值提升，有着重要的意义。2实行全面风险管理的必要性企业作为一个经济组织，管理创新对其发展具有重大意义。当今世界市场环境的不确定性和不可预测性，使企业管理理念发生了巨大变革，对企业管理创新提出了更高的要求，作为管理创新主要内容之一的全面风险管理（EnterpriseRiskManage-ment，简称ERM）越来越占据更重要的地位。钢铁企业随着企业市场化改革的不断深入，投、融资主体的多元化，内外部对企业的监管力度越来越强，要求企业注重经营安全性、经营质量，强化风险管理，实现可持续发展。近年来，特别是以济钢股份为核心，通过加强内部控制建设，强化企业风险管理，为和谐发展发挥了保证和促进作用。但是，在内控制度及风险管理上还亟需加强。比如全面风险管理意识缺乏、管理职责不清、风险预警机制没有建立等。构建风险管理体系，实行全面风险管理，通过完善治理结构，梳理和固化涉及济钢总体管理和业务流程各个层面的控制要求，查补漏洞，提高效率，最大限度地减少企业运营风险的发生机会和损失扩大的可能性，提高企业资金运动的连续性、稳定性和效益性，减少收益的波动性，同时也是在提升济钢的管理能力，有利于济钢树立良好的公共形象，为企业提供相对安全、稳定的经营环境，增强自身决策的科学性，提高决策质量和管理水平。3济钢风险管理体系的架构构建济钢风险管理体系是指围绕企业总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；提高企业风险管理水平，规避风险，塑造股份公司的资本市场形象，提升股份公司的价值，实现股份公司持续改进与发展。济钢风险管理系统架构如图1所示。业务与流程管理系统（内部控制系统）全面风险管理系统管理模式风险应对风险评估风险确认信息与传递监控信息与传递功能耦合全面风险管理体系提供政策功能耦合图1济钢全面风险管理系统的架构在管理模式上，对各种风险，包括战略风险、营运风险以及财务风险等进行综合统一管理，把风险管理的各项要求融入管理和业务流程中；在风险的处理方式上，在防范和化解风险的同时，通过对风险的管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。使济钢ERM体系具有以下特征：全面的风险管理范围；全方位的风险管理体系；全程的风险管理过程；全员的风险管理文化。济钢全面风险管理体系的构建与应用辛帅，李丽（济钢集团有限公司体制改革办公室，山东济南250101）收稿日期：2009-07-29作者简介：辛帅，男，1979年生，2003年毕业于山东大学工商管理专业。现为济钢体制改革办公室助理经济师，从事企业管理工作。􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀦸􀤸􀤸􀦸􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀤸􀦸􀤸􀤸􀦸经济与管理经济与管理167山东冶金2009年10月第31卷构建济钢全面风险管理体系的具体内容如下：根据济钢的总体运营目标设计和构造，将目标分解为风险管理子系统的具体指标；从风险管理系统运行的角度，将风险管理系统分为风险系统和管理模式两部分，风险系统在管理模式支撑与约束下运行；各风险管理子系统也由两部分组成，风险系统在对应的管理子模式的支撑与约束下运行。因此，济钢全面风险管理体系是一个由各相关的全面风险系统与管理模式构成的递阶支撑与控制系统，如图2所示。计划、目标、策略战略子系统财务子系统业务子系统保障子系统财务模式财务风险系统业务风险系统业务模式企业文化/法律风险约束或控制支撑图2济钢全面风险管理系统递阶支撑与控制模型全面风险系统包括战略风险子系统、财务风险子系统、业务风险子系统、法律风险子系统等；管理模式包括战略、目标、策略、财务模式、业务模式、企业文化等；全面风险管理系统包括保障子系统、业务子系统、财务子系统、战略子系统等。在风险管理体系建设中，济钢结合自身特征，从防范运营风险的角度出发，重点推进四项工作：一是建立风险管理的组织体系和工作机制；二是对重大风险进行识别和评估，形成重大风险清单，确定风险管理的重点领域；三是针对重大风险涉及的重要业务流程和重大事件，评估、完善内控体系，并落实为工作规范，制定管理制度、形成内控手册；四是针对可能发生重大突发事件的业务领域，建立预警机制，制定应对策略。4济钢全面风险管理体系的构建与实施4.1总体思路2008年，随着股份公司增发实现钢铁主业整体上市，以济钢股份为核心，围绕济钢的战略目标，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理流程，加强公司风险管理，培育良好的风险管理文化，使风险管理机制成为济钢经营管理各个环节的有机组成部分，确保企业经营决策管理风险可控、信息沟通真实可靠、制度实施有效合规、危机处理化解得当。并以股份公司为基础和试点，逐步适时在济钢内深入推进全面风险管理，使全面风险管理得以全面推广和应用。4.2基本原则1）服务目标原则。实行全面风险管理就是要紧紧围绕结构优化、管理提升，建设都市型钢厂，实现可持续发展的战略目标。2）全面系统原则。公司运营作为一个有机整体，影响经营过程的各种因素是相互联系的，因此全面风险管理要与之相适应。3）超前预警、有效规避原则。建立健全风险识别系统、预警系统和财务风险的管理系统，从而有效规避风险。4）科学实效原则。将风险管理体系与济钢实际相结合，以对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制为重点，正确及时地识别风险、控制风险，保证公司的正常安全运营，积极开展全面风险管理工作。4.3建立风险管理组织体系随着济钢整体上市的实现和股改后限售股份的逐步解禁，公司的股本流通性得以大幅优化提升，2008年深入组织开展治理专项提升活动和防止资金占用自查活动，济钢治理结构得以进一步完善和提高。济钢风险管理体系下管理模式与组织机构关系如图3所示。风险管理体系济钢股份各控股子公司济钢集团审计监督风险检查证券部股东会董事会监事会审计委员会提名委员会薪酬和考核委员会战略委员会公司治理体系图3济钢风险管理体系下管理模式与组织机构关系基于以上济钢治理和管控模式，建立风险管理的3道防线：1）第一道防线，责任到人。为了规范运作，强化风险管理体系执行，将管理权限分解到每个子公司、每个部门和每个人。证券部在充分征求各部门、各岗位和每位员工的意见基础上将综合管理方面识别出的200余个风险点，分解到12个主要业务流程和岗位，并明确了相应职责。2）第二道防线，风险检查。证券部每年定期进行风险检查，提交年度自我评估报告，并由中介机构进行外部审核。3）第三道防线，审计监督，监事会和董事会下设的审计委员会审计的监督。对风险管理体系的建设情况及工作效果进行客观、独立的监督评价。对各单位内部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性做出评价，及时发现流程中存在的问题，提出内控完善的建议。4.4健全管理制度在风险管理体系下，为了保证现有的管理体系168与全面风险管理体系链接运行通畅，保障济钢发展战略目标的执行，生产、经营和管理活动按照制度协调、有序、高效运行，降低运营风险，完善了《济南钢铁股份有限公司募集资金使用管理办法》、《公司信息披露事务管理制度》、《重大信息内部报告制度》等各项内部控制制度。以及制定了《独立董事年报工作制度》、《审计委员会年报工作规程》、《防止大股东资金占用制度》等风险管理制度。使运营决策、人员风险、资金管理、会计信息编辑与披露、销售定价、供货装运、品牌维护、研发协作、人员招聘、绩效考核、运输风险等风险点用管理制度控制在可控范围内。4.5构建全景图识别各种风险采用“全景图”等方法，将济钢外部环境以及内部各个流程进行了排查，从中识别出与济钢经营管理等密切相关的风险点。通过内部流程的梳理和外部环境的分析，发现面对的风险共有30余项、50余个潜在风险环节、200余个风险点。主要外部风险：1）行业风险，因钢铁行业状态、对相关产业（房地产、基础设施投资、机械、石油化工等）的依赖对公司经营造成影响，以及行业竞争所带来的风险。2）市场风险，因经济周期、金融形势及相关行业对市场造成的波动，市场变化及产品的可替代性对公司经营收益造成的影响。3）项目风险，因投资项目实施过程中的各种不确定因素对项目预期目标造成的影响，以及项目投产后市场变化对公司预期收益带来的影响。4）政策风险，因国家相关政策的制定和调整对公司经营和业绩带来的限制和影响。5）股市风险，因股票价格受公司经营状况及利率、通货膨胀、有关政策等因素影响而造成较大波动，涉及的股市风险对公司再融资造成的影响。主要内部风险：1）经营风险，因原材料供应、能源、技术、产品价格、业务结构、营销等因素，对公司经营造成的实质性影响。2）资产风险，因大股东占用上市公司资金、资产、上市公司对外抵押担保等原因，对公司资产安全造成的影响。3）财务风险，因公司内控制度缺陷、管理失控、财务状况恶化、或有负债等原因，对公司造成的潜在风险。4）行为风险，因公司董事会未履行承诺事项、不及时披露信息、误导性陈述等对投资者利益造成损失，对公司造成的潜在风险。将济钢的风险点从“两个维度，三个层面”进行分类，按照外部、内部一总部层面、内部一部门层面和内部一子公司层面进行了分类（如表1所示）。表1各层面的风险项及潜在的风险环节层面外部环境公司层财务处子公司层面编号A1B1.1B2.1B2.2B10.1风险项经济周期战略决策资金管理会计信息编制与披露一致性潜在风险环节宏观经济环境对需求的影响；市场要素的变动对盈利的影响；原料价格的波动、汇率波动等市场需求波动。战略规划的制定；战略目标的分解；战略计划的执行；业务组合。客户信用管理；资金安全性风险；资金流动性风险。会计信息记录的真实性风险；会计核算方法是否符合会计准则；会计信息披露是否符合法定要求。战略决策风险；经营管理风险；财务预算风险。2008年，济钢股份以采购与付款、销售与收款等12个关键流程为重点，实施内控评审，并以流程为导向。从济钢股份总部延伸到7家子公司，涵盖了公司钢铁业的主要单元。形成了分流程和分单元的自我评估报告，完善了内控手册，形成能够反映济钢股份内部控制整体情况的内控自我评估体系，并对内控改进点明确了责任部门，督促跟踪整改。上述工作的开展为济钢股份体系化推进风险管理工作奠定了基础。4.6建立风险管理信息系统1）以现有的内部主干网、ERP信息管理系统、OA办公自动化系统、生产信息自动采集系统、在线设备检测系统、内部电话网和因特网等计算机信息网络和现代通讯网络，实现信息收集和传递渠道的多样化，并通过例会制度、重大信息报告制度、专项重大课题调研、内部刊物、办公网络等渠道，使公司高管以及各部门实现信息共享，及时掌握各种信息。2）通过参加钢铁行业协会的活动，与业务往来单位进行市场调查、互访，通过网络媒体监测以及有关监管部门信息反馈等渠道，获取国内外行业信息，加强与供应商、客户和投资者等的沟通和信息交流。3）各子公司定期以书面形式向总部报告财务、资金、生产等各方面