IBM：ROI打造全球整合企业

R-O-I打造全球整合企业DaveLuboweJudithCipollariPatrickAntoineAmyBlitz在新的经济环境中，企业领导人都面临沉重压力，包括在全球范围内降低成本、优化资源及提高资本生产力等。真正的“全球整合企业”，总能昀合理地安排工作。然而，企业领导人常不具备支持全球整合的运营能力。根据实践经验以及对20个昀佳业务实践案例进行分析的结果，我们特别为企业实现全球整合开发了“R-O-I框架”——该框架强调了可重复的流程、优化资产和整合运营，均是以全球化为基础，以强大的领导力、组织结构和技术为后盾。###全球整合和跨国贸易显然不是什么新鲜事物，它们早在罗马帝国成立之前就一直是经济推动力。但是，在过去10年，全球化步伐实现了巨幅增长。其中一个主要原因是通信技术的长期革命，这个革命浪潮将继续大幅度降低贸易和交易成本，并且进一步延长互动距离。实际上，1995-2007年间，跨国公司的数量增加了一倍多，从3.8万家到7.9万家，外国子公司的数量增长了近三倍，从26.5万家骤增至79万家。同期，跨国并购交易数量增长了两倍多，从390次到889次，但这一趋势——与许多其他趋势一样——在2008年都出现了下滑。对于企业领导人来说，此类变革在优化全球资源和资本生产力方面给他们创造了巨大机会。尽管对于如何通过昀佳方式来开展这项工作尚且存在诸多的不确定性。本次调查研究发现，许多企业面对各类流程或运营问题时会采取零散的方法个个击破，而佼佼者则拥有纵观全局的战略视角，我们称之为“R-O-I”框架。成功的前提条件是，公司必须高度重视组成R-O-I框架的所有要素：•可重复的流程：消除低效率，优化效力，管理例外•优化资产：管理核心及非核心活动，优化运营位置，实现虚拟运营•整合运营：通过全球合作来优化全球能力，在全球范围内管理端到端的流程•基础要素：构建关键支持组件：领导力、组织和技术页码，1/13R-O-I打造全球整合企业-哈佛商业评论网-hbrchina.com2010-11-6全球整合是填充“变革鸿沟”的有效方法IBM全球CEO调查对1,000多名CEO开展了访谈，结果发现为了利用全球整合趋势，CEO计划从根本上改变他们的能力、知识和资产组合，同时关注种类繁多的全球战略(见图2)。实际上，75%的CEO指出，他们实施全球战略是为了进军新市场，吸引新客户并且网罗人才。此外，虽然大多数的CEO都对他们的业务模式进行了大幅度变革，但是，与表现较差的公司相比，经济效益显著的公司更加注重全球业务设计，看中全球整合战略的潜力。页码，2/13R-O-I打造全球整合企业-哈佛商业评论网-hbrchina.com2010-11-6然而，全球整合构想与现实之间存在巨大鸿沟。虽然10名CEO中有8人预测在今后三年将会经历巨变，但他们普遍认为自己的管理能力跟不上变革速度，差距高达22%。作为驾驭变革的主要因素，全球整合是一个极为复杂、充满风险与挑战的过程。其复杂性不仅表现在公司内部，而且还延展到公司外部的供应商、监管部门以及国家标准机构，各国标准存在巨大差异，如产品安全性、环境影响和知识产权。另外，文化差异也会增加全球整合的复杂程度。由于风险和挑战的存在，能够经济高效地实施全球整合战略的企业就是赢家，并与众多跟随者区别开来。尽管企业迫切希望了解全球整合企业的昀佳运作方法，可在采取何种昀佳方法来实现全球整合方面，仍然存在许多问题。尽管有关全球化的各种调查增长了近10倍——从20世纪90年代的500次，到2000-2004年间的近5,000次，但是，这个世界仍然需要信得过的调查分析，以便了解什么是实现全球整合的昀佳运营战略。10本次调查旨在帮助您填充这个鸿沟。@@@R-O-I框架：全球运营整合实现战略通过对20家优秀公司进行分析，我们发现了一套清晰的、可复制的战略，帮助企业实现全球整合运营的(见图3)。这些战略是跨行业和跨地区的，适用于所有地区、各行各业的企业。简言之，接受我们调查的每家公司都重视在全球范围内实施运营战略的三个关键要素：可重复的流程、优化资产及整合运营－我们称之为“R-O-I框架”。页码，3/13R-O-I打造全球整合企业-哈佛商业评论网-hbrchina.com2010-11-6此外，我们还发现成功的全球整合要依托于强大的领导力、组织结构和技术。昀后，我们发现运用特殊方法没有效果。如想实现真正的全球整合运营，企业必须同时满足R-O-I框架中所有组成单元的要求。企业务必明白这一点，它正成为日益重要的差异化竞争因素。当我们进一步探索优秀公司对每个领域的重视程度时，我们发现95%的公司都特别重视“可重复的流程”(亚洲公司稍差)，只有80%的公司特别重视优化资产(尤其是美洲公司)，昀后，仅70%的公司特别重视整合运营(见图4)。然而，2008年CEO调查却显示，优秀企业昀重视全球整合，并且多管齐下来实现这个目标——从本质上说，覆盖了R-O-I框架的所有主要要素。页码，4/13R-O-I打造全球整合企业-哈佛商业评论网-hbrchina.com2010-11-6调查显示，即使对于这些优秀公司来说，他们对于某些全球整合运营的支持战略领域的理解也是参差不齐。具体说，虽然构建可重复的流程是运营战略的长期目标，但是，在全球范围内优化资产及整合运营相对来说是相对较新、发展中的运营战略，企业对其的理解仍存在欠缺。此外，虽然许多公司都在某些领域追求全球整合，但只有优秀公司理解，必须采用一套系统的、全面的方法对流程、资产和运营进行全球整合。本文旨在对全球整合运营的成功企业进行深入分析，以便在所有的战略领域均找到昀佳业务实践。R=可重复的标准化流程建立可重复的标准化流程，是提高运营效力的长期目标，也被广大公司所深入了解——从早期旨在提高员工生产率的时间与行动研究、到随后旨在规避低效率的精简方法、直到旨在减少错误和相关质量问题的六西格玛(SixSigma)方法。这些方法合并在一起，构成了精简版六西格玛方法，用于在效率与效力之间实现均衡，以便昀大限度地提高客户满意度和可盈利性。据我们调查，95%的优秀企业都开展了全面的工作，以便在全球范围内持续支持可重复的标准化流程。消除低效率。强大的运营战略，第一步肯定是消除低效率。为了缩短周期，企业应当优化流程，清除所有重复的或者无用的步骤，同时开展多项工作而不是逐一开展工作，尽量以自动流程来替代手动流程。此外，企业必须部署适当的技术，通过能够端到端运行任何指定流程的系统来避免低效率。为了在全球范围内管理好所有工作，企业各流程中相同的步骤应当纳入共享服务模型，还必须指定专人负责特定的全球流程，而地区领导人则从本地管理流程。优化效力－提升质量和客户满意度。此处的关键是要确保输出高质量产品，尤其是在与客户息息相关页码，5/13R-O-I打造全球整合企业-哈佛商业评论网-hbrchina.com2010-11-6的领域。质量控制工具需要提供评估、管理和风险控制功能，在全球运营环境中，这一切都变得更加复杂。在评估流程领域，每当切换流程时，都需要实施质量检查与控制。如想做好管理工作，切记无论是手动评估还是自动评估，都需要负责人——个人或团体——对流程进行端到端的监管，并且对昀终的产品和质量负责。风险控制同样至关重要，因此，企业需要在全球范围内持续评估大量的潜在威胁，如系统或设备故障，以及政治、环境、经济、社会和其他风险。对每个可能存在的风险进行预测，并且预备替代方案来处理风险。管理例外。在全球范围内建立可以重复的标准化流程，从而控制效率和质量。如此一来，全球需求、资源和运营成本均能得到优化。然而，完成这项任务存在挑战。企业需要同时考虑全球范围内文化和地域上的巨大差异，并且有效管理此类例外。此处的关键是要尽量实现流程标准化，同时管理地区差异，争取将交易例外限制在20%以内。页码，6/13R-O-I打造全球整合企业-哈佛商业评论网-hbrchina.com2010-11-6=优化资产优化全球资产是越来越重要的运营战略，80%的被调查公司均在实施这一战略。近年来，这一领域一直在经历快速转型，因为信息和通信领域持续的技术革命促使企业不断采用全新方法来支持全球运营，如实时跟踪、虚拟供应链管理、全球流程整合及其他曾经难以想像的运营创新手段等。但是，什么样的运营战略能够帮助企业有效驾驭这个新世界，在抓住机会的同时避免冒险呢？识别并且管理核心及非核心流程。准确识别出各级组织的价值源，是公司优化资产的第一步关键工作。强大的财务系统及准确全面的管理信息，是实现这个目标的关键。利用强大的财务系统及准确全面的管理信息，企业领导人可以决定哪些活动具有战略价值，然后根据需求取消或者剥离低价值的业务，将非核心活动转移到共享服务或外包解决方案领域。此外，区分核心与非核心业务还能帮助公司采用新的运营模式——不仅为全球运营提供灵活支持，还可以因供需变化或运营需要而快速转移经营地点，从而实现从固定成本到可变成本的转移。优化运营位置。公司要想实现全球整合，必须在全球范围内优化内部流程的位置部署，将公司的支持部门和技术部门安置在昀佳地点。领先的公司已经开始扩展新位置的搜索范围，昀大限度利用全球新市场和人才库，提高运营效率。页码，7/13R-O-I打造全球整合企业-哈佛商业评论网-hbrchina.com2010-11-6他们的总体目标是为资产、人才、资源、市场和其他关键生产因素找到昀佳运营地点。随着降低成本的压力越来越沉重，企业选择在昀经济的地点开展运营变得至关重要。@@@找出并且管理可以实现虚拟运营的领域。技术创新给运营虚拟化创造了大量机会——从电话会议、电子邮件、即时消息传递、到SecondLife、wikis和移动技术。通过这些技术，许多公司都大幅度降低了成本，同时进一步扫除了影响资产优化的地理障碍。页码，8/13R-O-I打造全球整合企业-哈佛商业评论网-hbrchina.com2010-11-6=全球范围内的运营整合在接受我们深入调查的公司中，只有70%高度重视全球范围内的运营整合。但是，全球整合并不是容易实现的目标–即便拥有全球整合战略的明星企业，也不敢确定什么才是完全整合全球业务的昀佳实践。通过合作来优化全球能力。有效执行全球合作战略变得越来越重要。如图2所示，55%的CEO将合作视为实施全球整合的战略。此外，在我们将合作归类为业务创新模式的同时，超过40%的CEO正在通过合作战略来变革企业模式，以便提高协作能力。在这里，由于技术进步，虚拟协作的成本和障碍大大降低，越来越多的公司得以选择通过全球合作来进军新市场和吸引新客户，并从日益分散的企业中选择与昀佳供应商、制造商和其他各方进行协作。也就是说，企业一改往日自给自足的模式，转而寻求外部合作，成为全球供应链的一员。页码，9/13R-O-I打造全球整合企业-哈佛商业评论网-hbrchina.com2010-11-6