中小企业如何跨越式发展(清华大学洪生教授)

洪生教授从5千万到5个亿－－中小企业如何实现跨越式发展目录•第一单元：战略正确－－跨越式发展的前提•第二单元：组织能力－－跨越式发展的基础•第三单元：如何战略致胜之一•第四单元：如何战略致胜之二•第五单元：战略致胜实战案例之一•第六单元：战略致胜实战案例之二•第七单元：如何建立有效的组织•第八单元：如何建立高效的流程•第九单元：如何制定前瞻的人力规划•第十单元：如何引进人才•第十一单元：如何培养人才•第十二单元：如何激励人才第一单元战略成功－－跨越式发展的前提开场白•各位，你是企业高层吗？你是企业经营者吗？或者你是否打算经营一家企业？•我们知道，每一个人都希望自己的企业做强做大，实现非常规的跨越式发展•可是怎样才能实现企业的跨越式发展呢？本人在13年的企业顾问从业经历中，作为60多家企业的首席顾问，帮助4家很普通的企业通过变革成为中国行业的第一名，实现营业收入10几甚至数十倍的非常规发展。•我们通过数十家企业咨询个案的总结，发现企业实现跨越式发展是有方法和规律的。•今天，就让我与大家一起来分享这个成功的方法！一个学生的问题第一种第二种C管理水平高低赢利水平低高为什么？人造革你要哪？牛车与汽车牛车：代表家庭作坊式的企业，没有数据没有规范，老板就是赶车人，牛车的状况只有老板才知道，离开了老板，企业就无法运作汽车：代表管理好的企业，汽车的状况数据化地反应在仪表盘上，时速、水温、油量等，驾车人可根据数据进行正确的决策问题提出•在什么情况下，牛车跑得比汽车快？山路路代表战略，战略首先是一种机会选择，你选择什么行业、什么产品、怎么样的客户定位、怎么样的竞争手段等BB机彼得.德鲁克(PeterF.Drucker)•Dotherightthing！(做正确的事情）战略的问题•Dothethingright！（把事情做好）战术和执行的问题二个例子1）小兔子与乌龟赛跑的故事结论：再有能力，如果战略错误还是输（解析：有的企业管理非常完善，但盈利很少甚至亏损）•第二个兔：正确的事。•第一个兔：做好。彼得.德鲁克：•企业经营管理最可怕的是什么：把错的事情做得很好没有资金？没有人才？没有技术？没有战略？没有战略不是最可怕的，因为不一定会死！二个例子2）杨元庆对联想成功的分享：惠普、IBM、戴尔是高速汽车联想是青蛙（资金、技术、人才）青蛙跑沼泽地青蛙买（开）飞机（创业时经营低端产品避开竞争，到有竞争力后收购IBM的战略转移）选择比努力更重要！女大学生的问题中小企业的管理缺失1，靠经验进行管理——其理由是，既然事情进行得很好，就继续用同样的方式做同样的事。2，靠危机进行管理——经营者应该将其时间和创造力用于解决企业当前最紧迫的（危机）问题。3，靠主观意愿进行管理——没任何工作计划，只管尽力做你认为应该做和能够做的事情。4，靠希望进行管理——我要做强做大，强到什么程度，大到什么程度，不知道，怎么做强怎么做大也不知道，凭者热情做事情。这些管理方式的共同特点就是：走到哪算哪，凭感觉行事，更加没有战略目标，我们从小到大，走过的路程不知道能绕地球多少个圈了，但是我们从来没有试过从北京走路到海南岛，你知道是为什么吗？因为我们从来没有设定过走路到海南岛的目标！更加没有具体的策略！结束语很多中小企业经营者常把做企业等同于做生意，凭一己之力支撑者整个企业，忽略了企业的管理，那么企业实现跨越式发展的第二个条件是什么呢，请看下一单元。。。所以：企业跨越式发展的前提：战略正确第二单元战略成功－－跨越式发展的前提开场白•上一单元我们学习了企业跨越式发展的前提是战略正确，那么有了战略就万事大吉了吗？未必，首先我们看看一些中小企业老板的误区。。某些老板的误区：把做企业等同做生意路战略机会选择生意人企业家不需要组织，也不需要规范的管理，比的是老板的能力（解析：有的企业管理混乱却盈利不错）机会导向型，看到路就走，只要选择正确就能盈利！建立强有力的组织来实施战略，比的是组织能力（解析：第三种状况：有的企业管理规范，同时能持续地高盈利）战略管理型，不三心两意进行战略定位，强调管理，建立实施战略的组织和系统＋组织能力温州商人老板的能力组织能力价值链结论•如果你的企业是牛车，就算你上了高速公路，你还是快不了，因为你能力有限！•如果你是一部奥托车，上了高速路，你一看路况很好，拼命加油往前冲，当时速达到200公里每小时时，发动机冒烟、车胎爆炸了，还是因为你的组织能力不够！所以，选好了路（战略），还要建立执行战略的组织能力！第三种状况：双高第一种第二种第三种管理水平高低高赢利水平低高高第三种状况：企业盈利水平持续地高，也就是说具备跨越式发展的基础，需要两个前提条件企业成功战略组织能力X前提基础什么是组织能力•组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。•组织能力建立的两个标志：•老板离开1－2个月企业照样正常运转；•企业关键员工离职对企业没有影响松川大区企业战略“落地生根”思路绩效的完成是从下而上的企业的经营目标是自上而下分解资源需求部门ＫＰＩ事业单元KPI个人ＫＰI企业的战略目标公司级ＫＰＩ落地生根层层落实市场拓展产品研发全面成本领先如何建立实施战略的组织能力？首先我们要清楚组织能力模型图组织能力组织能力模型图员工治理方式员工能力员工思维模式要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力的通俗理解员工思维模式员工治理方式员工能力组织能力愿不愿意？容不容许？会不会？三大支柱之间匹配不当的结果能力思维模式治理方式结果浪费时间白费心机令人沮丧成功企业家的心态•成功是失败之母•耗子掉进了米缸几个指头？结束语到此为止，我们学习了企业实现跨越式发展的二个条件，战略的正确是前提，组织能力是基础。•在后面的课程，我们将围绕战略和组织能力这两个让企业实现跨越式发展的关键成功因素进行深入讲解，学习战略致胜和建立强大的组织能力的具体方法。请看下一单元：如何战略致胜开场白企业如何战略致胜，我们将从竞争、发展阶段模型入手，来研究。。。企业竞争、发展阶段模型充分考虑到市场环境，一个企业在某一地域的竞争和发展大致可分为互相干涉的四个阶段：企业效益（相对）时间、阶段战略决胜Ⅰ(OE)Ⅱ(定位)Ⅲ（取舍）Ⅳ（配合）第一阶段：运作有效（Operationaleffectiveness,OE)企业效益（相对）时间、阶段运作有效能够同时提供相对低价和相对优质。在低水平竞争市场，运作有效也是一种差异化所以运作有效是80年代日本挑战西方国家公司的核心！Ⅰ(OE)运作有效的意义我们考虑一下生产边界，就能明白运作有效的意义：生产边界（最佳状态）客户价值实现高低低高成本日本企业西方企业日本的失败思考：日本的企业运作有效，为什么90年代后，他们的大部分企业落后于世界了呢？他们的文化障碍：1、日本人倾向于调和个体的差异而不是强调差异。2、日本人倾向于最大限度满足顾客提出的任何需要。3、日本人成了为所有的顾客做所有的事，为了这个，他们在成本与价值之间失去了平衡点。4、所以，日本员工提升快的一般死得也快……爱电运作有效不是战略运作有效很容易被模仿模仿会造成同质化同质化必然造成价格竞争。所以竞争成了没有区别的OE化竞争，当OE的差距逐渐变得狭窄……OE是基础，但不是战略，OE是必要条件，但不是充分条件。第二阶段:定位我成功是因为我不一样，我提供有别于人的服务企业效益（相对）时间、阶段战略决胜定位是战略表现形式的开始！定位意味着特地选择一系列不同的活动来传送独特的价值组合Ⅰ(OE)Ⅱ(定位)(你听到海飞丝会想到什么？你的企业定位是什么？你的产品定位是什么？)•自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹美国西南航空公司的背景美国西南航空公司的战略定位西南航空公司的成功在于其独特的价值组合和忠实的执行战略定位：西南航空服务于那些对价格和方便敏感的消费者活动选择：其他航空公司用联运航班、大量目的地的毂—辐系统为顾客服务，提供头等舱、航餐西南航空实行点对点快速运转，不提供航餐、不指定座位、不提供行李服务、自动售票、标准737机群，总而言之，他的服务就象中巴车那么简单而快速西南航空公司的活动体系有限乘客服务精简、高效的地勤服务极低的票价飞机高利用率频繁、可靠的始发短途、点对点航班无航餐无座位指定无行李转运无联运有限代理自动售票15分钟登机标准737机群标准备件精干高效员工高薪职员西南航空：快速、低价西南航空的战略活动体系（1）1、标准波音737机型。1）耗油少，2）简化了管理和维修保养的成本（标准备件）；3）二手飞机（在安全的使用年限内），西南航空的战略活动体系（2）2、只提供在中等城市之间的点对点的航线。1）选择中等城市和二流机场降落，决定了快速离港，还降低运营成本。2）不与其他航空公司形成联运服务，降低了管理成本，同时能做到快速离港。西南航空的战略活动体系（3）3、提高飞机的使用率。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空的战略活动体系（4）4、有限代理、自动售票。直接到终端西南航空的战略活动体系（5）5、可靠的准点率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西南航居然能够做到平均15分钟。1）没有托运行李的服务，缩短了时间；2）同时机舱也没有指定的座位，先到先坐，这也促使旅客尽快登机；3）自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。西南航空的战略活动体系（6）6、限量提供飞机上的供应。美国西南航的飞机上是不提供用餐服务的，但允许自带食品。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”•而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”7、少而精的地勤人员。1）飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。2）1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美国航空界最有生产力的团队。业界平均水准相当，约在1000人次的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。3）西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。西南航空的战略活动体系（7）8、有效的激励措施。1）乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，是不是他们都是“活雷锋”呢？不是！2）是因为美国西南航的人力资源管理制度的有效激励：3）灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。西南航空的战略活动体系（8）总结：独特和差别化是战略的开始西南航空的成功在于准确地瞄准了部分客户的核心需求，并在尽量舍弃其他附加活动的情况下，强化了满足这种核心需求的能力他们不能满足所有的人，但他们满足的人已经足以给他们带来足够的利润一个有价值的定位将会吸引现有企业的模仿，然而，这种模仿已不象OE模仿那么容易，这必须涉及到取舍，那么怎么取舍呢，请听下一单元结束语第四单元•如何战略致胜之二开场白上一单元，我们学习了战略从定位开始，介绍几我们身边的案例中国企业的成功例子1、水井坊：在白酒同质化的今天，又没有品牌底蕴（如茅台、五粮液），定位在文化酒，高价酒3、美素：前店后院模式一个有价值的定位将会吸引现有企业的模仿，然