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《管理案例分析复习提纲》1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）分析：（1）有三种可能方案：方案1：品牌重新定位。方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方法3：寻找机会脱售持股。（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。方案二：利：Ⅰ．可利用原有的销售渠道与服务人员。Ⅱ．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。Ⅲ．控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：Ⅰ．投资金额较大。Ⅱ．日方态度不易掌握。方案三：利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。（3）建议：采用方案二，接受小股东的退股请求。本题的关键点是：1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠创造新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。2、产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。2、谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例）3、艾琳化妆品公司（复习指导P25）4、机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例）5、大明服装公司的激励案例：大明服装厂厂长的领导行为大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，问题：1.平均奖与献计奖有什么不同?2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。1.平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素，后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析，该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。2.服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人，首先根据市场变化来寻找问题的根源，这是从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态，便决定撤销原决定，增设献计奖，这是考虑了企业内部环境的特点，按照豪斯的途径—目标理论，她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，常常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取胜利。6、贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！）请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（A）A经济人假设理论B社会人假设理论C自我实现人假设理论D复杂人假设理论2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D）A．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定B．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定C．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B）A．压榨和权威式B．开明和权威式C．协商式D．集体参与式4、利克特的领导行为理论被称为（C）A．连续流理论B．管理方格图C．管理系统理论D．四分图理论5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B）A．原型启发B．心理定式C．功能固着D．发散思维问题：1、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。2、如果你是贾厂长，你该怎么办？答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。7、王震业现象（课本P122）1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（C）A．事业部制B．职能制C．直线职能制D．矩阵制2、王厂长上任后，该厂是按(C)划分部门的。A．产品B．工艺流程C．职能D．行业3、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为(A)。A.5层，3～9人B．4层，6～8人C．3层，5～9人D．6层，4～8人4、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长(B)。A．工作不负责任，随便授权B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策C．在其位不谋其政D．表面上分权，随便授权5、王厂长实现分权的途径是（C）。A．制度分权B．在工作中授权C．A+BD．以上都不对6、王厂长让两位车间主任免职，说明了(C)。A．王厂长独断专行B．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合C．王厂长在选配人员时，注意因材施用D．这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好5．新港船厂的成功首先是以为(A)。A.管理制度的现代化B．人员文化素质高C．王厂长管理水平高D．新港船厂技术先进6、思考王厂长的领导作风按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是9·9型的，即团队式的管理风格。（参考教材P157-158）8、齐山市帐篷厂的选举风波案例：齐山市帐篷厂的选举风波企业概况齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续４年利润超百万元。选举风波1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。职工的看法是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？事情一波三折消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法选择题1.根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于（A）A.压榨式集权领导B.仁慈的集权领导C.协商的民主领导D.参与的民主领导2.发生这种事件的主要原因在于（D）A.没有充分注意非正式组织的破坏作用B.中国的国有企业职工被惯坏了C..职工的要求太高,没有看清以后的后果D.组织内的沟通不充分3.发生这种事件说明（C）A.国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.B.所谓民主选举根本没有必要C.企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的D.对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.4.如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做（C）A.与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作B.召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长C.重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.D.让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.5.如果你是王展志,并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？（A，D）A.建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题B.放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感C.要经常利用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往.D.选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人案例分析内容与要求启发思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。9、摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）10、爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件）案例：爱华公司里的员工沟通问题小花不再和李明说话了。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（C）A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾D．李明把马德给安全地踢走了2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（D）A．小花B．李明C．威恩D．马德3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（A）A．转移目标的策略B．委任态度开明的管理者C．鼓励竞争D．重新编组4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（B）A．平等的原则B．竞争的原则C．互利的原则D．相容的原则5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ABC）A．团队的凝聚力B．团队合作的意识C．团队高昂的士气D．个人英雄主义用群体冲突理论来分析：（1）小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信1息的沟通，以及小花个性上的因素。（2）威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。（3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。1．小花和李明之间产生矛盾的原因是什么?小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。3．本案例对如何处理人际关系有何启发?改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。11、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）12、飞龙集团的失误案例12飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，问题：1、请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失