造价咨询公司绩效提成方案

工程师绩效计算办法（2017年修订）结合目前市场与公司业务情况,根据之前相关制度相关依据进行部分修正，特拟定本修定办法，未尽事宜仍按原制度执行。一、专业技术人员薪酬构成专业技术人员薪酬=基础工资+注册工资+岗位工资+岗位津贴+绩效工资+其他说明：1．基本工资：包括除绩效提成以外的一切工资报酬2．岗位津贴可视员工在位期间表现决定是否满额发放3．月绩效预提根据个人的工作能力评估绩效而确定4．其他：成绩突出贡献奖励及其他公司福利。5．项目经理自用汽车津贴补助:500元/月；专业工程师:自用汽车补助:300元/月二、绩效工资绩效工资＝公司合同收入（实际收入）×提成比例×考核评价调整系数1．绩效工资包含工作内容：不限于资料领取、现场踏勘、计量、计价、复核、各方沟通协调、会议、存档、送交报告发票、证章、交通等所有完成咨询项目全部工作与发生不可报销的费用。不含需独立聘请专家的咨询费用。2．公司合同收入（实际收入）即公司实际到账金额。3．提成比例：咨询类别专业土建（带普通装饰）、轨道交通精装修市政公路独立安装其它编制类20%22%20%20%23%20%评审类18%18%18%18%20%18%审计类20%过控类（跟踪审计）18~23%（视项目情况而定）其它20%4．提成比例已综合考虑项目的规模、难度、复杂程度、重复工作量等因素，非特殊情况经总经理允许外，不再单独调整。三、任务分配原则1．原则上由专业负责人根据项目技术难度、重要程度、工期、人员任务状况等综合因素分配任务，项目实施方案经部门经理批准后实施。2．大小优劣项目搭配：每位工程师年完成项目绩效总额小于1000元的项目不少于年完成总绩效项目数的20%（且不低于5个项目）；3．工程师自己发展的业务且具备专业能力的，优先选择项目。四、考核评价调整系数1．考核评价调整系数基准系数为1.0，考核内容在此基础上增减，得出项目最终考核评价调整系数计算效绩工资。项目造价咨询成果质量考核评价表考核方向考核内容考核评价调整系数基准系数考核内容在基准系数上增减1.0客户评价完全符合岗位职责，服务与成果文件质量符合要求，评价满意或奖励的+0.1完全符合岗位职责或未造成正常收益损失0基本符合岗位职责或造成轻微损失尚能挽回-0.1~0.3大部不符合岗位职责或造成较大损失-1.0咨询报告质量工程量计算一般错误（偏差超过正负3%以上）扣系数0.01/处，单位换算错误扣系数0.02/处同类错误3处以上的综合扣减0.1系数，5处以上的扣减0.2系数价格取定一般错误扣系数0.01/处，主要材料错误扣系数0.02/处定额单价一般错误扣系数0.01/处，单价偏差10%以上的扣系数0.02/处取费一般错误扣系数0.01/处，费率小数点错误扣系数0.03/处综合单价一般错误扣系数0.01/处，综合单价编差20%以上的扣系数0.03/处报告文字错误扣系数0.01/处，披露项错误扣系数0.03/处其它质量考核：视错误的严重程度，酌情扣扣系数0.01-0.05/处工作进度未经公司、部门同意项目延期的-0.03/延期天数业务流程与归档未按客户规定流程、要求开展工作-0.02/项次未按公司业务流程办理登记、上报、二三级复核、签字盖章、出具报告等-0.02/项次无故未申请，不按公司规定时间存档-0.01/延期天数考核方向考核内容考核评价调整系数遗失、篡改工程资料视资料重要程度调整系数廉洁保密违反廉洁保密协议-1.0系数，构成严重情节的移交司法机关其他情况若经有关部门检查或施工单位施工过程或施工单位投标过程中发现的问题，属于疏漏或业务水平低所造成，但未出现通报批评或处罚或市场进入或拒付造价咨询费的-0.2对公司影响特别重大，受到相关部门通报批评或处罚或市场进入或拒付造价咨询费的-1.0备注2．质量责任分摊1)项目经理（或项目负责人）为项目质量第一责任人，向公司承担30%质量责任。2)二、三级复核为项目质量第二、第三责任人，向公司分别承担10%、10%质量责任。3)专业工程师为质量主要责任人，向公司承担50%质量责任。4)质量责任由项目组依据质量责任顺序向公司承担集体质量责任，绩效工资统一处理。项目组内部可根据质量事故责任原因，由项目经理（或项目负责人）内部追偿。五、项目绩效分配（一）一般项目1．项目经理（或项目负责人）负责项目的各方沟通协调、方案编制、资料领取、现场踏勘、一级复核、报告拟定、印章、项目组内管理工作，此岗位分配比例10-15%（视项目具体情况）；2．土建与安装分配比例：房屋建筑工程70：30；市政工程80：20；其它视项目具体情况由项目经理（或项目负责人）确定；3．计量与计价比例：房屋建筑工程60：40；市政工程50：50；其它视项目具体情况由项目经理（或项目负责人）确定；4．项目绩效由项目经理（或项目负责人）负责分配，报部门经理审核，总经办审批。5．外聘工程师绩效仍按本办法计提分配，如有特殊情况报经总经办审批，不在本办法提成提成比例支付。（二）过控（跟踪审计）项目（或需长期办理的项目）过控月数合同过控月数结算绩效）（合同金额过控绩效3%70－A.过控（跟踪审计）带结算审核项目的过控与结算比例为70：30；咨询合同明确结算工作不计基本费的，过控与结算效绩比例为60：40；B.项目暂停、工期拖延非总经办特别批准不计不发过控绩效；C.过控绩效的缓发部分，须于结算审核完成归档后申请核算发放；工程师过控期间离职的，缓发部分由接替工作的人员计提绩效。六、绩效发放1．绩效发放：项目完成存档后，根据项目回款额每月25日申请核算绩效，经批准后于次月工资日发放；过控（跟踪审计）绩效每季度申请核算一次，经批准后于次月工资日发放；2．每月申请发放的绩效工资累计低于预提绩效的，按预提绩效发放；高于累计预提绩效的部分依法纳税后发放。3．按咨询合同要求的项目预付款回款不准申请核算绩效；执业签章由项目组自行协商处理。4．专业技术人员加班不再另行计取加班费；可由项目经理根据工作量给予申请适当调休时间补偿，报经部门经理同意；5．专业技术人员解除劳动合同的，完成项目后存档并积极催收咨询服务费，按本办法计提绩效，收款后延期2月支付（过控除外）；如未完成项目的，由接替工作的人员计提绩效。七、预提绩效调整1．本办法公布实施前，专业技术人员预提绩效调整如下：序号人员类别预提绩效备注1月工资总额低于3500元不调整下调后月工资总额低于3500元的不调整2原预提绩效1500~1800元下调20%3原预提绩效1801~2200元下调25%4原预提绩效2201~3000元下调30%5原预提绩效3001~4500元下调35%6原预提绩效4501以上下调40%2．预提绩效总额每6个月对比应提绩效总额，低于应提绩效总额20%的，相应调低预提绩效发放。八、因公司招投标工作需要专业技术人员配合超过3次的，由总经办批准给予经济或调休补偿。九、外部合作挂靠项目，需由公司在职专业技术人员复核、打印、存档的，按下表工作内容计算绩效：序号工作内容绩效备注1基础复核（形式检查）100元/项/人2深度复核（工程量、指标、计价50元/工时工时数由部门经理审批序号工作内容绩效备注等检查）3打印、装订、存档100元/项十、本办法公布之日前已按公司原绩效计算办法计算绩效产值的项目，仍按计算办法执行。未按原绩效计算办法计算的项目，均按本办法执行。十一、本《工程师绩效计算办法》自公布之日起执行，为期一年；二〇一七年二月二十日第三章专业技术人员薪酬管理办法(修订）一、薪酬管理原则（一）在体现市场和行业工资水平基础上保持人才竞争力、吸引力。（二）与公司业绩增长相适应，与员工个人贡献相匹配。（三）鼓励先进，鞭策落后，体现多劳多得，保持合理差距。（四）优化薪酬结构，保持固定工资与浮动工资的合理配比。（五）与岗位挂钩，与目标任务挂钩，岗位能上能下，工资能上能下。二、薪酬标准（一）基本工资基本工资由固定工资、注册工资、岗位工资三部分组成，标准如下。试用期员工试用期间按入职面试评估工资的80%执行。1、固定工资:固定工资即保障员工基本生活需要的工资，标准如下：专业技术人员固定工资标准一览表等级工资标准专业人员1200元/月2、注册工资注册工资是员工将所取得的全国资质注册在本公司，按照其资质注册情况支付给员工的工资。注册工资从注册成功后的次月开始发放，标准如下：专业技术人员注册工资标准一览表全国造价员（审核）全国造价师全国咨询师全国监理师全国一级建造师200元/月工程师2000元/月高级工程师2500元/月1000元/月1000元/月800元/月3、岗位工资岗位工资即员工岗位责任工资，以岗位专业要求、工作职责和岗位目标任务等因素为支付标准。岗位工资采取一岗一薪的形式，标准如下：专业技术人员岗位工资标准一览表等级工资标准总工程师2800元/月（高级职称或相当于）2500元/月（中级职称或相当于）高级项目经理（高级职称）2000元/月一级项目经理1500元/月二级项目经理1300元/月三级项目经理1000元/月一级专业工程师800元/月二级专业工程师700元/月三级专业工程师500元/月助理400元/月见习生0岗位设定、岗位任职条件、岗位职责和权力、岗位评定和岗位调整办法详见《专业技术人员岗位管理办法》。说明：1、基本工资：包括除绩效提成以外的一切工资报酬2、岗位津贴可视员工在位期间表现决定是否满额发放3、月绩效预提根据个人的工作能力评估绩效而确定4、其他：成绩突出贡献奖励及其他公司福利。（二）项目执业奖项目执业奖即计件工资，依据专业技术人员创造的收入按一定比例计算进行分配的工资。项目执业奖=项目产值×提成比例项目执业奖根据公司颁发的《项目产值计量及执业奖金分配暂行规定》执行。三、薪酬管理权限与责任（一）总工办1、负责考察专业技术人员工作态度、专业胜任能力、管理能力、学习能力、职业道德等要素，据此评定和调整岗位等级，并报送公司备案。2、根据公司下达的经营目标，逐级分解，落实到项目团队，落实到人头，据此确定考核对象的目标、任务，并报送公司总经理、财务部备案。3、组织对专业技术人员的工作业绩逐项计量和统计汇总，并根据目标任务组织考核，拟定年度绩效考核工资和特别奖励发放方案，并据此提出下一年度岗位晋级、降级及相应的增资、减资意见，报公司领导核准执行。4、参与协助薪酬政策设计和效果评价，提出修订建议。（二）公司综合部1、负责薪酬水平的调查研究，组织设计薪酬制度和方案，评估薪酬制度执行效果。2、协助公司组织年度绩效考核，参与公司组织的岗位评定、并提供相关信息。3、根据公司岗位等级评定和调整情况，相应签订和修订劳动合同，并通知相关部门执行。4、负责客户回访，进行客户满意度调查，并形成书面意见，为项目执业奖考核提供依据。（三）公司财务部1、组织薪酬核算和发放。2、负责薪酬日常统计和分析，为公司下达经营目标提供参考意见。3、参与公司组织的年度绩效考核工作，并提供相关财务信息和数据。四、薪酬政策评估和调整（一）公司对薪酬政策进行动态评估，主要包括以下方面：1、宏观经济环境、法律环境；2、物价指数；3、行业薪酬水平；4、公司经营状况；5、公司经营策略；6、现有薪酬政策效能；说明:项目经理因客户有规范要求而设定项目经理,其它以项目为单位的，均为临时项目负责人。兼任两个岗位的以最高岗位等级确定7、其他。（二）公司薪酬政策在保持相对稳定的前提下，根据上述评估结果进行调整。