企业内部培训师队伍发展规划建议

企业内部培训师队伍发展规划建议企业内部培训师队伍发展规划建议说明：本报告是上海舟行企业管理顾问有限公司在组织参考众多跨国公司和国内著名企业的内部培训讲师队伍建设的基础上（其中包括：诺基亚学院内部讲师队伍建设、摩托罗拉大学中层管理讲师队伍培训、华为大学讲师队伍培训、新疆特变电工内部讲师队伍建立等），总结了企业内部培训师队伍发展的重要步骤与关键环节，并提供了一些具体事例。内容概览第一部分：内部培训师队伍的建设是企业发展的要求（一）高层管理者提出“一名好的管理者必须首先是一名培训师”（二）培训管理者认为“内部培训师能够更有针对性的进行培训”第二部分：内部培训师队伍建设的重要步骤（一）培训师队伍建设整体规划（二）内部培训师人员的筛选（三）内部培训师人员的培养（四）内部培训师队伍的激励第一部分：内部培训师队伍的建设是企业发展的要求国内企业大规模发展内部培训师队伍是从2003年开始的，总结各个企业提出内部培训师队伍发展的需求可以分为高层管理者的要求和培训管理者的要求两个部分：（一）高层管理者提出“一名好的管理者必须首先是一名培训师”：随着市场环境的变化，高层管理者们都意识到未来企业的竞争将是人才的竞争，这一点不容置疑。特别是国有企业更是被人才问题所困惑，主要表现为三个方面：1）现有人员不能够胜任目前的工作相比之下，国内大企业的员工对企业有更强的归属感和企业忠诚度，但由此也对企业有更强的倚赖感。重“索取”而轻“贡献”。整个企业的运作像“机关”而不像市场环境中的企业。员工表现为岗位工作技能不足，服务观念薄弱，这种现有人员不能胜任目前工作的状况，形成了高层管理的期望与员工的表现差距越来越大。所以现有员工急需改变观念，提高技能，使高级管理人员的管理战略能够得以落实。2）新旧岗位如何转换由于变革使企业产生了新的岗位新的角色，同时某些现有岗位也会随之消失，这一变化使人才的使用也出现了矛盾。首先，没有人能够胜任新的岗位，消失的岗位中多余出来的员工又没办法安排。在这种情况下，国内企业的管理者都面对着如何培养现有员工使之适应新的岗位。这是目前国内大企业的高管人员急需解决的人的问题。3）企业关键人才需要优先的、快速的成长国内企业的突出特点是企业负担重，员工人数多。面对如此众多的人数和有限的培训经费，高层管理人员清楚的认识到需要“一部分人员先提高起来”，即企业的关键人才需要优先培训，快速成长。大多数企业定义的关键人才是指企业的高级管理人员，后备干部，专业技术人才和新进大学生。但问题是谁来承担如此重大的培训工作。由此可见，人才培养的压力使得企业管理者在工作中对员工进行严格管理很大程度上变为对员工进行高质量的培训，培养管理人员成为企业内部培训师成了当务之急。（二）培训管理者认为“内部培训师能够更有针对性的进行培训”：人才培养的重要性，决定了企业培训部门的工作越来越受到重视，但肩负重任的培训管理者在培训工作开展的过程中却在不同的阶段被不同的问题所困惑。国内企业培训工作的发展可以总结为三个阶段：第一阶段:根据菜单选课程在第一阶段培训工作的主要特点是培训公司提供什么，企业培训什么。培训工作重点是培训行政工作：时间安排，教室布置，教材复印等。因为是培训工作的初期，大多数的员工甚至是企业的管理者都基本上没有参加过除岗位技术培训以外的培训课程，所以这类课程一出现，就立刻受到员工的认同。所以在这一阶段对培训工作的考核集中在两个方面，即培训课程的天数与参加培训的人数。所以表面看起来培训工作如火如荼，但是在这一阶段，培训师基本倚赖于培训公司的提供。培训师为学员开阔了视野，“开会中出现的新名词多了”是管理者对培训效果的评价。第二阶段:依据岗位要求和员工发展设计课程，按要求筛选培训公司课程与第一阶段相比，第二阶段培训管理者的工作重点由对外转为对内，培训管理者的重点工作是与企业内的人力资源部门或公司的高层管理部门沟通，把握培训方向，寻找有相关行业背景的培训公司，再识别具有行业相关经验的培训师，由此来保证课程的质量。在这一阶段，培训工作成熟了，员工对培训的要求也提高了，不再满足于开阔视野，常常提出的问题是“我们应该怎么做？”。既便是有行业背景，有行业经验，但常常是从前的市场，从前的经验，不能满足企业“所学即所用”的要求。基于对前两个阶段的思考，培训管理者共同思考的问题就是“谁最了解我们的企业？”、“谁最了解我们的业务？、“谁最了解我们的员工？”。再加上培训经费的限制，培训管理者的目光从在外部寻找培训师转移到了内部培训师队伍的建设，所以培训工作就进入了第三阶段。第三阶段：培训内部培训讲师，开发内部培训课程这一阶段的工作不同于前两个阶段的工作，前两个阶段的工作更着眼于解决眼前的问题，培训工作的进行很难形成资源的积累，但在这一阶段，每一步的工作都将为长远的培训工作，企业人才发展工作奠定基础，实现短期为保住并扩大现有市场培养人才，长期为全球范围的竞争培养人才的全面培训目标。综上所述，培养内部培训师队伍是培训管理者的要求，更是企业发展的要求。第二部分：内部培训师队伍建设的重要步骤（一）培训师队伍建设整体规划培训师队伍建设规划是整体培训规划中的一部分，这一阶段的工作通常是由培训部门与外部的咨询机构共同完成，通过梳理公司战略与人才发展战略，主要回答的问题是“发展目标、实施方案”。–内部培训师队伍的建设目标是什么？–什么课程需要内部培训讲师？–需要多少内部培训讲师？–什么时间需要？–内部讲师每月能够有多少授课时间？–什么课程的内部讲师是最急需的？–……（二）内部培训师候选人的筛选内部培训师队伍的筛选通常分为四步进行：第一步：制定不同培训岗位培训师的任职资格这是制定标准的一步，不仅考虑到外在的知识、技能，如：职位、学历、工作经验，而且也要对内在的动机、态度等进行评测，所以任职资格的制定是通过岗位分析，建立能力模型，专家小组讨论后建立起来的。例如，通用性质的内部培训师的人格与能力要求为：人格:　积极性：能够允许不同的意见，并具有整合的能力　灵活性：在短时间内有能力调整方向，并知道应该做些什么　鼓动性：具有能够感染其他人的热情　幽默感：不要让自己和气氛变得很严肃能力：　逻辑思维能力–有能力把不同方向的散乱的信息条理化　协调能力–协调任务和程序之间的关系，使整个的团队效率更高　沟通能力–高度的人际敏感性和理解能力，能够准确清晰的表达　学习能力–善于并乐于学习，掌握相关领域的新的信息与知识通过与企业状况和实际工作相结合，以上通用要求可能有所变化，如：进行加油站管理培训的内部培训师的能力模型：任职资格通常还会包括：职务、工作年限、教育背景等。第二步：征集候选人员在这一步中，通常没有技术的难度，但要保证培训部门与业务部门及员工之间的充分沟通，沟通的结果影响到培训师的筛选，甚至影响到未来培训师工作的安排。不同企业各自有各自的作法，通常兼顾个人意愿与部门管理人员的推荐。第三步：对候选人员进行考核这一步骤的考核通常分为笔试与面试。在候选人员通过了基本条件的审核后，就有机会进入到笔试阶段，重点是对专业知识与技能的考核，笔试后可以进入面试，面试小组通常是由内部管理人员与外部专家共同组成，是对人的性格、态度、动机等的测评。在这一步骤中，各个企业的做法差距非常大，有些企业完全倚赖管理层的提名，而不进行考评，也有些企业用学历，职位或工作业绩等不同因素作为主要的衡量标准，通常需要考虑企业的实际情况来决定。第四步：公布初步认定结果经过这样一系列的选拔后，基本认定了可以进入到下一步的培养过程中。等级分类名称初级中间高级行业知识能够描述行业内的重要角色与重要行为对行业有系统的了解，理解各种现象之间的关系全面了解行业发展，并能够进行预测知识产品知识掌握加油站所经营的产品的知识能够把产品知识与客户的使用需求相结合对产品的使用与市场推广有新的理解与建议表达能力在众人面前能够清楚的表达观点有能力根据不同听众选择不同的表达方式表达具有亲和力和影响力技能学习能力具有学习意愿能够掌握新的知识和技能保持在所授课的范围内的领先地位成就意识追求目标的完成，并为之努力主动树立更高的目标，追求超越目标能够自我激励，接受压力与挑战态度创新精神对不同的意见和观点持开放态度识别机会，寻找与众不同的方式方法是创新的倡导者，鼓励并帮助他人创新（三）内部培训师队伍的培养培训师的培养通常是分阶段进行的，常分为三个阶段，即入门培训、中间培训和高级培训，这几个阶段的培训是与内部培训师的培训工作的不同阶段相配套的。全部的培养发展流程可以用图表示为：资格培训部的工作内部培训师的工作内部培训师候选人提供入门阶段培训课程－指定课程内容的设计－专业表达技巧参与培训，通过考评，获得初级内部培训师资格初级内部培训师提供初级阶段培训课程－基于员工需求的培训课程的设计－培训方法的设计－课堂气氛的控制对初级培训师的培训授课进行跟踪，实施现场的辅导与帮助，并根据学员的反馈意见及既定的方法对初级培训师的工作进行考核根据培训部门的安排实施培训工作，配合辅导人员继续有计划有目的的提高培训授课质量在符合既定标准的前提下申请进入中级培训师中级内部培训师提供中级阶段培训课程－不同类型课程的整合－培训案例的设计－培训案例的组织深度参与培训工作，在授课的同时收集并设计培训案例和培训课程按照培训部门的安排完成培训授课在符合既定标准的前提下申请进入高级培训师高级内部培训师提供培训师的资格培训在完成培训任务的同时，参与内部培训师队伍的培养工作，对新任内部培训师提供帮助资深内部培训师提供外部培训机会，建立与行业内其他培训机构的关系注：通常为企业内的高级管理人员或高级技术专家在所辖范围内协助培训部门构建培训体系，并组织帮助其他人员完成体系的构建由图表可以看出，内部培训师队伍的发展是与培训师的工作同步完成的，是在“工作中学习，学习中工作”，不同的工作阶段，提供不同的学习机会，也实施不同的考核标准。（四）内部培训师队伍的激励为了激发内部培训讲师参与培训工作的积极性，各个企业都制定了不同的激励办法，常见为：–内部培训讲师在职业晋升中具有优先考虑权–内部讲师在所授课的范围内有权参与各种会议–为了更好的设计课程及授课有权约见有关的企业管理人员–内部培训师的级别与管理级别具有一定的相关性–授课能够根据培训师的级别及课程级别得到相应的资金奖励–不同级别的培训师能够获得每月不同金额的书报费以上是总结若干企业的内部培训师队伍建设中的某些做法，仅供参考，如果需要某些更详细的信息请随时与我们联系。上海舟行企业管理顾问有限公司是一家专注于企业管理咨询、培训研究和服务的公司。舟行企管拥有一批顶尖的实战派咨询培训专家。大部分的管理专家不仅在国内外大中型企业从事多年的一线管理工作，也曾在国内外知名咨询企业从业多年，为国内外大量企业提供了成功的咨询服务，在管理实践与咨询实务方面积累了丰富的经验。舟行企管的管理专家基于长期的咨询实践，探索出遵循专业性与实战性相结合，适应中国企业现实特点的贴身式咨询模式，我们着眼于与客户建立长期战略合作伙伴关系，让经验丰富的执行顾问协助企业将成果融入到实际的操作中去，推进企业变革与管理提升，让客户实现高价值回报。舟行企管的管理专家具有丰富的成功咨询经验，基于中国企业未来管理发展方向，上海舟行咨询走专业化、精品化服务之路，尤其是在企业发展战略、营销管理、人才培养体系建设、关键人才培养等方面，在咨询行业内独具特色。Copyright©2009byZhouxing以上内容系上海舟行企业管理顾问有限公司之研究成果，任何企业或个人未经上海舟行企业管理顾问有限公司书面许可不得擅自引用或复制。