志高公企业发展战略研讨

志高公司20xx年度企业发展战略研讨当我们埋首于急迫的日常工作时一些可能并不紧急但极为重要的工作过来了——我们不妨登高望远，未雨绸缪全国经销商大会筹备暨2002年度营销计划纲要提案提示由于总经理室和董事会分别是公司经营管理发展计划的提出机构和审定机构，故广告公司只是以企业周边的提案者身份作抛砖引玉营销计划的指导思想得到了总经理室的指引和初步审查本次提案分两大部分第一部分为提案标题所示：经销商大会筹备与营销计划纲要第二部分为企业基本建设与基础管理第一部分经销商大会筹备与营销计划纲要经销商大会筹备时局发展与企划工作的提出经过全员努力，我们较为平稳地渡过了旺季以来此起彼伏的价格战、促销战，虽然风险犹在，但增大了实现全年目标的可能性作为公司2001年总结与2002年度的基础工作，八月份志高经销商大会的筹备工作已提上议事日程制定2002年度企业营销计划是一项与经销商会议紧密相关，但更为重要的企划工作，它将决定我们未来的目标和经销商会议的方向本次提案主要就以上两大工作提出建议，请领导和同志们批评指正注目八月经销商大会在市场导向时代，确立渠道模式是企业最重要的决策，是包括产品、价格、推广等所有营销决策的前提；经销商会议则是按照既定渠道模式，以全面沟通和协调厂商之间的分销利益关系在公司本部举行全国性经销商大会，提供了一种更为密切、更高效率的厂商沟通系统解决方案，能充分体现企业综合实力与形象，并适度避免分散和重复性会议带来的资源浪费集中性的会议还有利于东道主主动出牌以增加选择机会、统一政策步调以及平衡全国市场管理焦点：确定会议内容公司营销目标与渠道决策出台后，就确立了经销商最为关注的经销方针与政策产品政策(包括产品定位及结构调整)与产品计划将是经销商会议的重要内容结合竞争情况和产品计划，我们还将审视和调整价格政策，制定合理的价格体系其他两项主要内容是服务举措与广告宣传会务要素经销商预选及召集工作公司总体环境改造与整合会议主题、基调及会场布置风格会议组织工作及具体安排会议内容确定与程序经销商会议具体配套工作志高公司2002年度企业发展战略研讨新产品展示会和产品蓝图可能需要提前召开全国供应商会议企业(营销与服务)网络规划与工业园蓝图以公司CIS工程的继续推进为线索，加快工业园形象工程建设；环境管理或更大范畴的5S管理工作提前运行2002年度企业演示碟、产品画册(中英文版)等企业传播工作关于企业战略研讨工作建议举行由中层干部以上(加上优秀一线员工)参与的企业年度战略研讨会(可由公司列出研讨项目)设立总经理信箱或其他热线渠道(最好的方式是面呈)，对事关公司发展和核心竞争力的问题进行全方位研讨，如列出企业发展的各种阻碍和机会各部门应该就存在的问题和自身发展，提出建设性的改进意见和建议；最常见的格式是运用通行的SWOT分析构建计划模型，提出问题，解决问题关于新产品展示会和产品蓝图建议在经销商大会召开前夕，推出若干2002年度主销机型、甚至形象机型，并由广告公司包装宣传建议规划出企业产品蓝图，无论是改进型还是有技术突破的新品种、新规格，从务虚和务实两方面寻求新的产品出路与形象关于全国供应商会议供应商会议的顺利召开，有利于事先统筹与协调公司配套厂与专业供应商的关系有利于公司制定市场化的配套厂运营机制，因为配套厂直接走向市场是必然趋势提前举行全国供应商会议特别是关键部件的供应商沟通会议，其意义不仅限于为经销商会议配套，更在于发现和选择更有竞争力的价格、与新产品结合的适用性配件网络规划及工业园蓝图根据渠道决策，我们可以在经销商会议上展出企业营销与服务网络图直观描绘企业提供的各片区营销服务范围，可强力影响经销商的信心，也有利于营销部门树立全国甚至全球一盘棋的战略思想工业园蓝图作用与网络图相似，同时可激发全体职工的雄心与凝聚力关于企业演示碟、产品画册由于企业处于二次创业及新的海外计划实施阶段，2002年企业演示碟必须全面修订，以崭新的形象和内容对企业做全面推介产品画册则进行中英文两个版本的重新设计，将原来的企业与产品混合结构改进为企业篇与产品篇两个有机组成部分，使各自表现更为突出关于环境管理和5S管理作为经销商会议的另一个配套工作，就是能产生美好现场感受的环境管理工作公司环境管理必须与CIS形象工程配套实施，也应与普遍流行于珠三角地区的5S管理配套实施5S管理是实现公司现场管理的有效途径和系统解办法，也是一个公司走向规范化的基础管理工作营销计划纲要(大会召开前的计划工作)大会召开前的计划工作目录公司的总体营销发展战略与计划公司渠道(通路)建设计划统一的经销商政策与销售政策根据不同市场片区而制定部门行销与通路策略、部门销售计划全国上游供应计划并协调配套厂工作公司品牌服务工程的推进计划统一的企业传播策略与广告宣传计划公司主要营销目标与计划引言制定计划目标的资源依据：考虑范畴：政治与经济环境、行业与市场发展趋势、公司现有与在建实力、企业人力资源结构、公司财务与融资、产品与服务、分销扩展情报来源：行业信息、市场调查、各类期刊平衡两种营销计划与目标的制定形式自上而上：由公司根据各项资源确立总体目标，由各部门分解执行自下而上：各部提出竞争性目标值和可行性论证，交公司汇总审定，并提供企业配套资源公司发展主要目标与计划总括营销目标：满足企业需求目标：实现公司的全面发展，力争进入空调一线行列，综合实力居全国前5名满足市场和社会的需求目标：强化中心城市和城乡结合部两线销售；扩大海外市场的销售比重；向社会提供更多选择的合适产品，扩大变频机以及高附加值产品的销售比重；扩升营销服务网络覆盖和服务水平公司发展主要目标与计划总括营销指标销售目标：突破120万台销售量；以23机和25机为主销机型海外销售比重为20%；变频机及新产品销售比重为30%；各片区具体指标另行制定网络覆盖指标：加快包括广州、北京、上海、重庆、天津、武汉、西安、南京在内的一级城市办事处(或专卖店)和重点商场进驻步伐。商场数量每个城市不少于5家争取每个省会城市都设有相应规模的办事处先决条件：渠道决策探讨每一块地下都有红薯可挖(市场深拓)关于种田和打猎(专业经销网络和自有分销网络)突出市场细分(重点)和营销(专业)管理以TCL(发展)和康佳(式微)为例先决条件：渠道决策探讨渠道决策方针的制定循序渐进、分散风险、掌握主动，创造双赢以增强终端调控能力为方向，渐进式变革原有分销结构变革步骤稳固全国既有渠道结构，同时强化与二三级分销商的联系与协作有选择地设立志高专卖店和扩增零售商场渠道初步建立广东市场销售公司销售模式统一协调的销售政策决策大户政策零售商政策专卖店政策自有销售公司政策先决条件：渠道决策探讨渠道管理的要义在于让我们产品和服务以最直接、最经济的方式进入千家万户渠道调整：走细分化道路，精耕细作，微调原有按行政区域划分市场单一方式，而按相同或相似的市场情态进行；扩增商场渠道市场细分与加强市场监察工作的，两者成正比例关系；充分考虑市场细分带来管理成本与市场监察成本的上升，市场监察工作的总体方案已经提交(略)产品决策探讨根据渠道决策制定相应产品决策营销的成败，最终系于产品的成败渠道到哪里，产品改进到哪里适应多口味需求产品决策行业环境与风险进入门槛越来越低价格大战日盛一日，利润越来越薄产品的升级和战略转型势在必行产品决策探讨产品决策方针的制定推进价值工程，贯彻向用户输送最佳性价比产品的企业产品理念；强调最好的就是最合适的进行市场调查和往年产品走势分析，以适合国内外市场需求为研发方向，增加技术含量并提升附加值，适应中高端消费群和市场多元化消费倾向产品结构或产品组合巩固和发挥原有中低档产品基础，将中高档产品比例同步提高30%以上，以创造更多的盈余低中高档产品结构为4：4：2三角格局中高档产品来源于新产品开发高档20%中档40%低档40%产品决策探讨产品研发组织管理形式以市场为导向，开发适应性盈利产品实施产品开发的项目管理或矩阵管理模式项目管理具体结构公司提供项目开发经费，建立由工程技术人员、经营管理人员及其他配套人员构成的项目开发小组即成立分跨职能部门的项目组，实施业务与项目交叉管理确定项目负责人，负责最终结果项目计划和资源分配设想先确定最终目标、目标关系、状态、宏观日程、预算人力、设备、场地、所需支持或外部服务、制造、销售产品决策探讨产品研发途径适应性强的产品计划是我们全球业务可持续发展的主要保证重点开发变频一拖多、直流变频等升级产品开发可移动型、吸顶式、环保型、家用中央型等空调品种；同时考虑不同气候带和消费情态的全球适应性初步考虑小家电产品的研发或选取贴牌切入；以视盘机(VCDSVCD\DVD)为主攻项目价格决策探讨世上尚未发现不为减价两分钱所动的品牌忠诚者真正的问题所在是价值，而不是价格在所有营销组合中，只有价格形成直接利润，其余均表现为成本价格决策探讨定价原则贴着市场走原则让利定价原则分类定价原则重点：分类定价原则适应渠道变化适应利润回归的行业趋势适应竞争、主流、形象机型等不同价值领域附：成本决策与流程再造从两张表格谈成本分析表一：生产销售费用和利润一览表项目原材料成本生产费用厂家利润售后服务费用广告费运输费用经销商利润安装费用合计价格1400元120元50元20元10元80元50元150元备注具体细目见表二员工工资，空调是个季节性很强的产品，生产周期半年，水费、电费、管理费等。企业要再发展空调保修期长宣传单张、广告等厂家→经销商→用户家房租员工工资、水费、电费等空调是可半成品，需要专业人员安装调试。1880元／部空调成本实际包含几大块：制造、营销管理、服务维修；在制造成本上，各家原材料成本相差不大，主要差别在营销成本和服务维修上。因此，必须加强管理和市场的精细化程度从两张表格谈成本分析表二：原材料成本价名称压缩机电控冷凝器钣金件塑料件蒸发器电机速封电机铜管连接管截止器合计单价435130120110100956060573828名称纸箱压缩机电容海面件贯流风叶轴流风叶F－22连接线步进电机导线电源线单向阀1400单价2118．516．816．8151513．886．86．135名称连接管附近说明书螺丝保温水管毛细管保修单风机电容保温管铭牌合格证单价554．52．5221．61．50．050．022000年我国空调企业200多家，产生能力超过2500万台，但实际产量仅1800万台；仅有压缩机厂10家，年产能力为1400万台，实际达到1800万台营销成本决策与三大流程的建设供应链管理的定义对商品、资金、信息在供应商、制造商和顾客组成的网络中流动的管理以供应为基点，将生产、流通直到消费者终端连结起来，三大要素：电脑及通讯网络技术、优化的组织架构和良好的贸易伙伴关系供应链管理和物流管理的区别后者是单个企业物流系统的优化，对运榆、仓库、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息实施一体化管理前者超越个别企业，对整个供应链的所有企业的物流实施一体化管理，包括资金流和信息流的管理营销成本决策与三大流程的建设信息流、物流、现金流三大流程的逐步建立是降低渠道、产品以及推广成本的根本途径步骤与原则：“压缩供应链资产”为长期目标创立一个远景目标，通过供应链的一体化整合为公司创造新的竞争力优势最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一细化远景目标，每一个关键绩效指标都将设定在客户服务、资产利用和物流成本等具体目标中对新概念将进行测试，优化后在大范围地实施供应链中不同部门的绩效衡量指标将会被统一营销成本决策与三大流程的建设关于物流系统现在可行的工作是根据市场细分进行市场后勤工作的整合规范和制定物品管理制度，包括仓库管理条例与流程、送货单管理条例积压商品管理条例等传统管理专题研究志高配送中心或分货中心的建设扁平式管理的重要意义在于，压缩分销链的