格兰仕企业发展战略分析

2019/8/26格兰仕企业发展战略分析战略小组成员：李坚强李大洪韦弢勇张如栋邹春胜顾问：庄贵军博士2019/8/26战略小组工作流程图分头收集资料集体讨论确定分析对象分头收集资料集体讨论战略分析提交分析报告补充收集2019/8/26一、基本事实（一）、公司简介（二）、公司经营观念（三）、公司目标2019/8/26（一）公司简介广东格兰仕企业（集团）公司）公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业。总公司面积约60万平方米，现有员工13000多人，大中专以上人才占职工总数的28％以上。1993年投入微波炉行业以来，实现了经济效率的连年持续增长，2000年销售收入58亿元，并晋升中国外企纳税百强榜；2001年实现销售收入68亿元。2019/8/26格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年试产微波炉1万台，在短短几年间，迅速成长为世界微波炉行业的龙头企业。1999年启动年产能达1200万台的超大规模生产基地。至2001年，格兰仕已经连续7年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节上升，95年为25.1%，96年34.5%，97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%，2001年70%！。经国家权威机构评估，2000年初格兰仕的无形资产已高达101亿元。2001年格兰仕微波炉入选首批中国名牌。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为格兰仕现象、格兰仕模式。2019/8/26从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%，全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：1999年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强之一；2000年达到1.5亿美金；2001年突破2亿美金。2019/8/262000年9月，格兰仕携20亿进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，高起点快速切入市场。2019/8/26（二）公司经营理念（使命）格兰仕宗旨：努力，让顾客感动！格兰仕经营理念：我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。2019/8/26（三）公司目标微波炉世界最大生产供应商。（已实现）在3--5年内成为世界最大空调生产供应商。2019/8/26二、SWOT分析(一)、优势（Strength）1）国内外有比较成熟的营销网络2）在小家电行业科研能力强，对其他进入者可形成技术壁垒。3）品牌效应4）有成本领先策略成功的经验2019/8/26二、SWOT分析（二）、劣势:（Weakness）融资渠道的局限——主要自己积累、实物融资。缺乏大家电经营的经验。2019/8/26二、SWOT分析（三）、机会：（Opportunities）1、70%的产品销售国外，随着WTO的加入，进入国际市场的机会进一步增加。2、随着居民收入水平的提高，有效需求增加。2019/8/26二、SWOT分析（四）、威胁：（Threats）1、空调行业竞争对手众多、力量强大，且空调利润很薄，生产能力相对有效需求过剩，对新进入者存在进入壁垒。2、微波炉的成本优势可能会随人工成本增加逐渐消失。3、在国内销售的微波炉利润每台仅为1元，影响资本积累。2019/8/26三、主要问题1、目标定位不妥：3—5年做精、做透、做大空调，使空调成为主导产品。即：实现微波炉为主导产品向空调为主导产品的转变，这一点与企业目前的策略不符。2、资本营运能力差，发展缺乏后劲。2019/8/26四、战略选择方案一：进行有效的公司制改革，进一步拓宽融资渠道，如考虑上市。在此基础上进行国际化、多样化经营。重点发展空调生产。优点：可弥补资金不足，与对手抗衡（大家电）。缺点：上市有一定难度；经营者的不上市观点难以改变。2019/8/26四、战略选择方案二：在原有小家电行业上发展，做透小家电，在小家电上进行多样化经营，保持已有的垄断地位。空调不作为主导产品。优点：适合企业实际情况。缺点：缺乏进取精神。本战略小组建议：选择方案一。2019/8/26感谢庄老师感谢大家敬请批评指正！