增强责任意识 强化精细管理着力提升责任成本管理水平

增强责任意识强化精细管理着力提升责任成本管理水平——在责任成本管理工作会议上的报告庄尚标（2008年11月17日）同志们：这次责任成本管理工作会议的主要任务是：总结两年来的责任成本管理工作，分析责任成本管理工作的现状，解决当前工作中存在的主要问题，明确今后工作的努力方向，进一步统一思想，切实践行科学发展观，增强责任意识，强化精细管理，着力提升责任成本管理水平，努力实现公司又好又快发展。下面，围绕会议的主题，我讲四个方面的问题。一、责任成本管理工作的主要成效2006年南京会议后，各单位按照会议要求和公司下发的《关于责任成本管理工作的指导意见》（以下简称《指导意见》），积极推进，扎实工作，取得了明显的成效。（一）责任成本管理的组织机构体系基本建立截至2008年9月底，所属各二级公司和工程公司均成立了责任成本管理领导小组。12家二级公司设置了单独的成本管理部门，人员配备大都在7人左右；16家二级公司在财务部或企业管理部、经济管理部等部门内设置了专门的科室负责责任成本管理工作。全系统156家工程公司中，151家工程公司设置了单独的责任成本管理部门，人员配备大都在8人以上；少数未单独设置成本管理部门的工程公司也都有指定的业务部门负责任成本管理工作。不少单位在项目部也设置了成本管理机构，中铁建设在项目部配备了专职的成本经理。责任成本管理的组织机构体系在全系统基本建立。（二）责任成本管理的制度体系基本建立并逐步完善两年来，各单位按照《指导意见》的要求，针对本单位责任成本管理中存在的问题，进一步建立、健全和完善了责任成本管理的各项规章制度，内容包括责任成本管理的实施细则和合同管理、工程项目管理、施工组织方案优化、物资设备管理、外部劳务管理、变更索赔管理、责任成本核算、计量支付、清收欠款、资金管理等各个方面，形成了较为全面、系统的责任成本管理制度体系。如12局在原有制度的基础上，制定了“四定”工作法开源创效管理制度、施工方案经济技术论证制度、报价交底制度、每月成本分析制度等。13局和17局在健全和修改完善责任成本管理制度的基础上，编写印发了《责任成本管理操作指南》和《成本管理操作指南》。中铁建设集团制定了《工程项目风险抵押金管理办法》、《工程项目过程绩效考核管理办法》和《经营工作考核奖励办法》等系列管理办法。17局形成了以“两严三控”、“双目标”和“四个中心”管理办法为主要内容的制度体系。21局制定了工程项目管理的《违规违纪处罚细则》，将责任人、工作内容、工作标准和处罚标准以对照检查表的方式列明，并印成手册，便于各类人员随时对照检查。昆明中铁集团公司根据工业制造企业的特点，建立了适合本企业实际情况的一整套责任成本管理制度。物资集团公司制定了《关于经济运行质量管理工作的指导意见》，从收入管理、成本管理、投资管理、应收账款管理、投标管理等五个方面加大集中统一管理的力度。不少工程公司也结合自身的业务特点制定了适合本公司工作实际的管理制度，如19局矿业公司制定了《责任成本核算实施细则》、《矿山工程单机单车核算实施细则》、《设备租赁管理办法》等一系列制度。（三）进行了大量的调研、指导、培训、宣传等责任成本管理的推动工作两年来，股份公司调研了14个局集团公司、36个子公司和76个项目部，下发了十多份调研报告，针对工作中存在的问题，补充修订了管理办法。在调研、指导的同时，派人为各单位举办的20多场培训班授课。各单位以举办培训班、以会代训等方式进行了不同规模的培训，并通过会议、专题讲座、黑板报、墙报等形式进行了大张旗鼓的责任成本管理宣传教育。14局、15局、19局、21局、24局和电气化局在两年内都召开了一至两次成本管理现场会。不少工程公司如17局一公司，19局大部分子、分公司也都召开了不同形式的责任成本管理现场会。21局将2007年作为“责任成本管理年”，2008年年初对全局所有项目进行了一次责任成本管理评选活动，评出6个标杆项目部和7名责任成本管理先进个人，并大张旗鼓地进行表彰和奖励。16局2007年也在子公司、分支机构和项目部开展了责任成本管理先进典型的评选活动。（四）编制了成本定额和责任成本管理软件，并及时进行维护和升级企业成本定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基础，因此，《指导意见》要求各单位都必须编制企业成本定额。两年来，12局等原来有企业成本定额的单位都对定额进行了修订，13局、22局等原来没有企业成本定额的单位大部分都陆续编制了本企业的成本定额。14局、15局、20局等单位定期对定额进行更新。有不少工程公司结合自身的特点编制了本公司的成本定额。20局、24局、中铁建设集团等单位还定期下发劳务分包、材料采购和设备租赁等方面的价格控制标准。一些单位开发的与企业成本定额相配套的成本管理软件，在责任成本管理中发挥了非常重要的作用。12局开发的成本管理系统软件，包括计价管理、外包管理、物资管理和工程数量管理等模块，功能比较齐全。13局、14局、24局等单位也开发了责任成本预算软件。南京会议上下发的“工程项目责任成本动态监测系统软件”在一些项目上使用后，也发挥了很好的作用。（五）投标报价阶段的成本测算工作引起重视投标报价，是影响一个项目盈利水平的关键因素，有时甚至是决定性的因素。近两年来，各单位成本管理部门普遍参加了项目投标报价阶段的成本测算工作，使投标报价建立在相对可靠的基础上，减少了盲目性，提高了承揽任务的质量。同时，也为中标后迅速编制责任预算打下了基础，使项目从开工起就置于责任预算的控制之下。目前，大部分单位都制定了承揽任务的具体要求和原则，如20局“六不揽”、23局的“八不揽”等等。14局三公司坚持经营费用的使用与承揽任务的质与量“双挂钩”，从投标开始就预控成本。15局在2008年下发了《投标最终报价决策办法》，要求各单位必须对投标项目进行成本测算，对投标报价进行交叉审核，实行投标项目最低报价控制，并在集团公司层面成立了以分管领导及经营、经管、工管、法律顾问等相关业务部门组成的评审机构，对以集团公司资质投标的重大工程项目，在合同签订前从项目的施工组织、成本管理、风险预控、经营效益等方面逐一进行评审。（六）责任成本预算编制工作明显进步一是责任预算的编制率有很大提高。南京会议前，大部分单位在确定项目经济责任指标时，是以投标报价为基础来确定上交款或利润点的，指标的确定往往是与项目经理讨价还价谈出来的。到今年，大部分单位在确定项目经济责任指标时，是通过编制责任成本预算算出来的。两年来，编制责任预算项目的比率有很大提高。除少数因图纸未到等原因暂未编制责任成本预算外，大多数项目都编制了责任成本预算。21局现有直管项目13个，各家子公司现有项目共89个，全部都编制了责任成本预算。二是编制质量有很大提高。大部分都是在充分进行现场调查和工程数量实测，对施工组织方案进行优化的基础上，按照本企业的成本定额编制责任成本预算。三是编制的及时性有很大提高。大部分单位在项目一中标，成本管理部门就会同有关部门人员进驻现场，进行责任成本预算的编制。12局建安公司规定在上场后15天内完成责任预算的编制，30天内签订责任合同。四是编制办法进一步完善。大部分单位都制定了责任成本预算编制的具体制度、办法和细则。如13局的《工程项目评估与成本预算编制手册》和23局的《工程项目责任成本管理操作手册》，都具体规定了项目成本预算编制的原则、依据、程序和方法。（七）经济指标与薪酬挂钩的责任制正在建立目前，全系统各单位包括工程项目，都不同程度地实行了经济指标与薪酬挂钩的责任制。大部分工程项目的经济效益指标是根据责任成本预算确定的。21局等单位制定了统一的项目部工资分配办法。为解决变更、索赔数额在项目开工初期难以确定和量化的问题，12局等单位专门制定了变更索赔的管理制度，明确了变更索赔的责任和奖励办法，既不影响责任成本预算的及时、准确编制，又有力地促进了变更索赔工作的开展，有效地促进了项目经济效益的提高。与薪酬挂钩的责任制，极大地提高了各类人员的工作积极性和工作效率，职工收入也有较大提高。19局矿业公司还对公司机关人员实行与薪酬挂钩的绩效考评，从2007年6月到2008年9月，有5人被取消或扣减效益工资。（八）施工方案优化工作取得初步成效施工方案优化是降低成本、提高效益的关键因素。近两年来，各单位普遍提高了对施工方案优化工作的重视程度，注重向方案要效益。大部分单位都明确了总工程师在成本管理中的责任，建立了各级各类人员在方案优化上的责任制和相应的奖励办法。12局等单位在方案优化的基础上编制责任预算，上级在项目评估时进行优化所降低的成本列入项目部应当完成的指标，责任预算编制后项目部自行进行的优化作为项目部超额完成的业绩，较好地划分了在施工方案优化上的责任和利益。21局三公司西安地铁项目一次方案优化降低成本301.7万元，占项目中标价的5.8%，一次性兑现奖励24万元。14局三公司天津开启桥项目部四次优化施工方案，降低成本260万元，共兑现奖励43万元。（九）工程分包和劳务层的管理逐步规范经过两年的治理整顿，大包的项目越来越少，目前基本上是劳务分包。分包一直是项目效益流失的主要渠道，也是成本控制的关键点。为了加强对分包的管理，预防、减少和及时解决分包合同纠纷，防止效益流失，许多单位都制定了规范工程分包的制度，实行公开招标，并制定统一的合同文本，对分包合同实行逐级审核和法律顾问审核把关。如11局制定了《工程（劳务）分包合同管理暂行规定》。15局建立了分包商信用评价体系和退出机制，定期下发《合格分包商名册》。20局制定了《工程施工劳务分包合同范本》。中铁建设规定，一万元以上的分包合同必须报集团公司进行评审。许多单位制定了外部劳务分包的限制或指导价，提高了分包定价的透明度，较好地控制了分包价格。不少单位在对项目进行前期评审和编制责任预算时，同时核定了劳务分包的限制价。近两年来，各单位积极推行自带劳务的“架子队”管理模式，减少了劳务分包，提高了项目管理水平和经济效益。21局过去在使用外部分包的劳务队伍中，几次发生包工头恶意要挟，企业付出了沉重的代价，且工程质量问题屡纠屡犯，安全隐患严重。2008年3月，21局下发了《关于架子队建设的指导意见》；7月，又结合转发铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》，作了补充规定。到今年9月，全集团共组建架子队72个，超过了外部劳务分包队伍。从目前情况看，架子队施工的安全、质量、进度和成本都好于外部分包队伍。13局、15局、24局推行架子队管理模式，也取得了很大的进展。15局二公司在宝天高速公路罗家山隧道、奉云高速公路财神梁隧道项目组织架子队施工，质量、进度、效益都得到了很好的控制，在业主考评中获得了较好的名次，扭转了过去在隧道施工中受制于包工队而增加巨额成本的被动局面。（十）材料物资设备的招标采购、集中采购和采购价格监控正在有序推进大部分单位按照《指导意见》的要求，不同程度地实行了材料物资设备的招标采购和集中采购，并对采购价格进行监控，对控制成本和促进党风廉政建设发挥了良好的作用。如15局推行“阳光采购”，其二公司、五公司注册了材料价格查询网站，及时向所属项目下发材料物资的价格信息。14局三公司建立了价格定期发布制度，公司成本管理部每月对所有项目的材料采购单价在全公司内进行公布，对各项目的劳务分包单价、机械租赁单价在全公司范围内半年公布一次。11局二公司物资采购坚持按“市场调研—行情摸底—筛选供应商—竞价招标—价格动态控制—横向比较”的程序进行操作，设备租赁采取“公司招标—过程审批备案—制定最高限价—内部优先”的方式。一些单位在地材采购环节上，打破项目部各自为政的做法，实行地区性集中管理和统一招标采购。通过自行组织生产、联合生产、规模采购等手段，平抑了地材采购价格。（十一）责任成本的日常核算和管理进一步加强两年来，各单位责任成本的日常核算和管理得到明显加强。在工程数量的核算和控制方面，大部分单位建立了工程量核算和控制台账，将工程数量按照施工图设计量、责任预算量、现场技术交底量和实际支出量进行分类核算和控制，明确不同责任人的经济责任。有些单位将工程数量