家族企业

1.中国家族企业破茧之途A中国家族企业的创业者们现在头疼的问题是如何突破家族的窠臼，建立符合法治市场经济标准的现代企业制度。越过这道坎，企业就会取得可持续发展，越不过去，企业就会轰然倒塌或退回到学步阶段。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。同茅理翔持同一观点者常引用的一组数字是：在中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上。在世界500强企业中，家族企业有176家，占了三分之一还要多。无论是以北京视野咨询中心主任钟朋荣为代表的经济学家和以方太公司董事长茅理翔为代表的民营企业家为中国家族企业热情鼓与呼，还是德隆系的坍塌和江苏琼花上市丑闻，都在给人们提着这样一个醒：是该关注中国家族企业的时候了。在人们津津乐道于杜邦、洛克菲勒、松下、沃尔玛等家族企业航母在世界企业殿堂中的强势地位和他们的成功之道时，中国为数众多的家族企业经过20年的发展业已完成了资本的最初积累，开始走向裂变的十字路口，面临着成长的挑战。前不久中央电视台《对话》栏目所做的《民企传承》的专题谈话节目将民企传承的问题摆向了台面。但是民族企业所面临的问题又何止传承一项，隐藏在传承背后的，仍然是家族企业的可持续发展的路径探求。在极端注重血缘关系的儒家文化影响之下的中国家族企业如何突破家族的窠臼，建立符合法治市场经济标准的现代企业制度，成为一个越来越令经历了短暂创业辉煌的中国民营企业家们头疼的问题。中国式的家族企业1984年，当张瑞敏调任濒临破产的青岛冰箱厂厂长、柳传志投资20万元创办中科院计算机所新技术发展公司时，在浙江省温州市乐清县柳市镇，修鞋匠南存辉与小学同学、裁缝出身的胡成中凑了五万元合资兴办了求精开关厂。但随后两人分道扬镳，开始创办属于自己的家族企业。前者创办了正泰电器公司，后者创办了德力西电器公司。两家公司比邻而居，在日前出炉的中国民营企业500强的榜上，两家公司分别列第13位和第15位。正泰的成功是一个奇迹，但这一奇迹绝不孤独。在温州一地，为数众多的类似正泰的家族企业为温州的大小城镇赢得了“中国电器之都”、“中国鞋都”、“中国纽扣之都”等等美誉。在浙江省慈溪市，这个有100多万人口的县级市，却有着25000多家企业，平均每40人拥有一家企业。“在中国现有法制环境和文化环境下，家族企业的诞生有其内生性和必然性。”浙江大学经济学院副院长、天则民营经济研究中心执行主任金祥荣教授告诉《法人》。“目前中国法制还不甚健全，信用体系也有待形成，职业经理人阶层也仅仅处于萌芽状态，在这种情况下，家族制无疑是成本最低的企业模式。”茅理翔说。但是，人们对于家族企业认识的误区还是形成了。包括任人唯亲等家族企业的顽疾被放大，致使有的家族企业都羞于承认自己是家族企业。人们也就难以对家族企业得出一个清晰的认识。“政府传递信息不公平、企业自身行为不规范和社会公信度不高。”民营企业研究专家俞飞对误区形成的原因作了自己的归纳。任何对家族制企业机制灵活、亲情凝聚的优势和股权模糊、决策独断的劣势的分析都已被学者们讲成了陈词滥调。但是同西方发达国家的家族企业相比，中国的家族企业还是表现出了自己的特点。金祥荣教授向《法人》归纳了中外家族企业的几点区别。“首先，西方国家的家族企业家族成员之间的产权是清晰的，而中国的家族企业在这方面则是模糊的，”金教授说：“中国的家族企业追求的是家族财富的最大化，而西方的家族企业追求的则是基于个人主义的企业利润的最大化。”“在中国的家族企业家族成员之间的合约是经济性的合约，而在西方家族企业中的家族成员之间则是关系性合约而非经济性合约。”金祥荣指出。在股权设置上，金祥荣认为，中国的文化是一种低成本文化，中国社会是人格化信息为主的社会，在这种文化形态下，中国的家族企业的股权是封闭的；而在非人格化信息为主的西方国家，家族企业的股权开放性和流动性就相对较高。“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出。成长的几种可能路径“家族企业是有生命力的。”俞飞断言。但是毫无疑问，家族制企业在经历一段创业的辉煌后，必须要考虑的就是如何保持持续性发展。太太药业和万通股份等已经上市，转化为家族控股的公众公司；茅理翔的方太公司却仍坚守家族制，只不过他按照自己的理解给家族制嫁接了现代企业管理制度；而南存辉则通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进。但是并不是所有的企业都这么幸运。近有唐万里兄弟苦心搭建的德隆系轰然坍塌和江苏琼花乍一上市就被曝有委托理财黑幕，远有胡志标的爱多VCD和吴炳新的三株口服液在经历瞬间辉煌之后便如流星一般在人们的视线之中消失，如何规范自己的经营行为和管理方式，依然是困扰家族企业的严峻课题。在长期从事民营企业管理咨询工作的俞飞眼里，中国的家族企业有着太多不规范的地方，胡雪岩式的规律意识浓，而规则意识差。他将民营企业家的种种不规范运作比喻为“随地大小便”。但这并不影响俞飞对家族企业生命力的判断。在他看来，对于中国大多数家族企业来讲，转型的话题还稍显奢侈，企业所面临的问题，更多的还在于成长。企业成长的过程，也就是一个不断用法律规范自己的过程。众多论者还是把股份化和公司制视作家族企业发展的一条必然道路。家族企业股份化、公司化的重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合适的经营方式，有利于克服企业决策的随意性，使决策更加规范；当然还有有利于完善资产管理机制。认识到公司化的意义，剩下的就是转型方式这一技术问题了。对于企业的成长与转型，北京理工大学副教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在中国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。茅理翔将家族企业治理方式的改革归结为两种方法：一种是推翻家族制，建立股份制；另一种是将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合。茅认为前种方式推翻家族制等于推翻了民营经济，是不可取的。而南存辉则认为家族企业发展到一定时候，社会化是必经之途。大约三年前，太太药业董事长朱保国也认为企业做大只有两条路可走：“第一就是上市，发行股票，但能上市的公司可说是寥寥无几；第二就是与大公司合作，被人家收购一部分股权或和别人合作，娃哈哈和乐百氏都是被人收购的。一个家族企业光靠银行贷款，光靠自己的盈利，是很难参与市场竞争的，特别是和国外竞争。”此种争论难言谁对谁错。企业能做的，是不断探索适合自己的发展道路。对于民营企业如何选择成长道路的问题，俞飞将之归结为“四找”：即找同行比较比较、找位置掂量掂量、找法律规范规范、找方向发展发展。对于任何企业来讲，这都是一项系统的工程。所有这一切，都需要民营企业家自己要先“打败自己”，实现由“家长”到“船长”的自我转变，要建立可行的一套企业制度使“家业”变成“事业”。俞飞指出。家族股权主动“稀释”但由初级的家族制企业转型为现代企业制度，在实际操作中并不是一句话就能解决的。“现代企业制度是一个模糊的概念，没有人能为现代企业制度下一个准确的定义，”社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“通常所说的现代企业制度，就是指的现代产权制度，对中国的家族企业来讲也是如此。”建立现代产权制度，首先要产权明晰。“要使产权明晰化，关键是要厘清‘帮忙’与‘合作’的关系。”刘平青指出。这种关系应该包含两个层次：一是在家人之间；二是在家族之外的合作者之间。与后者的关系不难界定清楚，南存辉与胡成中的关系即属后者，两人最终和平地分道扬镳；但对于前者，在掺杂了血缘和亲情之后，事情就会变得非常复杂。茅理翔常向人提起的“江苏四兄弟”的故事，就是一个兄弟之间产权关系剪不断理还乱的例证。相比之下，茅理翔创业之初就与妻子约定双方的亲人都不能进入公司可谓颇有先见之明。厘清“帮忙”与“合作”的关系，需要家族企业在创业之初就要达成契约，对双方的权利和义务进行约定。这对于民营企业家来讲，要有一定的战略眼光和处理家庭和社会关系的高超技巧。众多学者都把产权的社会化视作家族企业可持续发展的一条必然途径。而所有权的让渡，则是产权社会化的主要措施。对于自己家族股份的主动稀释，对民营企业家又是一个更高层次上的要求。“任何产权方面的改革对家族企业来讲都是被动的。”张厚义指出。南存辉在对南氏家族的股份进行稀释时，也遭遇到了来自家人的阻力和社会舆论的不解。但是对于众多家族企业来讲，如果这一步跨不出，也就难言向现代意义上的企业的转变。股权的最初转让一般都是通过作为激励措施的赠予的方式实现。在茅理翔看来，中国的众多家族企业所实施的，多是短期的激励，即赠予企业技术人员及职业经理人的多是虚股，人在企业时，可以享受分红的权利，一旦人离开，股权也就随之消失。作为长期激励的实股，就让民营企业家们费一番思量了。“在中国，家族企业中的上市公司用股权激励职业经理人的几乎没有，就算有，所赠予的股份也很少，大约只有0.5%。”金祥荣指出。俞飞认为中国很多民营企业家对产权分割存在认识上的不清，即没有认识到人力资本可以与货币资本构成一种相互的关系。南存辉提供的是另一种股权稀释的方式。他通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了他向一个现代企业家的蜕变，正泰也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。难负重任的职业经理人家族企业建立了现代企业制度后，另一个桎梏就是职业经理人阶层的不成熟。“现代式的管理是制度化、规范化的管理。”张厚义认为家族企业首先要摒弃“一言堂”式的家长式管理。打破家长式管理的理由已经无需重复，那么如何才能建立现代式的管理模式呢？答案当然是实行两权分离。于是，为企业引入职业经理人就成了一个无法绕开的话题。众所周知，企业的所有权与经营权的分合关系，是区别现代型经营与家族型经营的根本标志。现代型的企业实行两权分离，而家族化管理的企业则是两权合一。清华大学经济管理学院魏杰教授的人力资本理论对两权分离作了精辟的论述。他认为，企业治理结构的内容已经从界定企业所有者与经营者的相互关系，转向界定货币资本与人力资本的相互关系。所谓货币资本，就是指出资人的资本，包括土地、货币、资产出资等；所谓人力资本，就是指人作为资本而存在，具有资本的功能，人力资本有两种，一种是技术创新者，一种是职业经理人。茅理翔所致力于建立的现代家族企业管理模式，正是要在所有权保持不变的前提下，为家族企业嫁接现代化的管理。在方太公司，中高层管理人员全部引进。当然，茅理翔的对方太的非家族化改造是不彻底的，他最终选择了自己的儿子茅忠群担任总经理。茅理翔此举当然有充分的理由。除了自己上海交大硕士研究生毕业的儿子具有突出的个人能力外，另一个重要的原因，是中国的职业经理人阶层尚未形成。其实有关经理与老板互相抱怨的报道已经屡见不鲜。经理人嫌自己的老板素质不高或者不肯真正放权，而老板则对现阶段中国的职业经理人信用度和能力心存疑虑，在中国现有法制环境和信用体系下，老板不可能也不敢对职业经理人施以百分之百的信任。就此也就不难理解为什么中国用股权激励职业经理人的比例如此之低。在金祥荣看来，在职业经理人难以发展、猎头公司还未成气候的情况下，家族管理就成了职业经理人失灵市场下的替代。俞飞认为，只有不好的职业经理人，没有不好的老板。他认为一个好的职业经理人要做到“三色”：即要知道自己是什么货色；要看好老板的脸色；还要充当好自己的角色。当然对很多人来讲，这种观点未免失之偏颇。因为在中国众多的家族企业，对职业经理人的无论是经济利益激励还是人力资本权力和地位的激励，都还有很长的一段路要走。当家族企业成长到一定程度时，必然要构建全新的格局，于是企业的产权结构开始发生变化，股权开始出现多元化和社会化；创始人也逐渐从管理层淡化，经营工作交由职业经理人承担。但是要完成这一转变显然并非易事。此时所有者与经营者的矛盾开始出现，家族成员之间的矛盾也浮出水面，老人和新人也会出现纷争。这就形成了家族企业发展的一道坎：越过这道坎，企业就会取得可持续发展，有的还可以