生产型班组的团队建设研究

HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.57StudiesInstitute管理研究院StudiesInstitute管理研究院HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.57P.56摘要：本文阐述了生产型班组开展团队建设的重要意义，从班组长管理、创建学习型班组、班组绩效管理、班组沟通体系构建和班组文化建设等五个方面叙述了班组团队建设的有效途径，最后根据生产型班组的特点讲述了开展班组团队建设的三方面问题。关键词：生产型班组团队建设一、班组团队建设的内容和必要性班组的团队建设是班组建设的重要方面，是与班组的基础管理建设、班组文化建设、组织建设、能力建设不可分割的，必须作为一个互相依存的整体来考虑。班组团队建设的核心是规范性建设，通过将班组目标植入班组成员的内心、选拔培养合格的班组长、创建学习型班组、加强班组绩效考核管理、理顺班组的团队沟通渠道和加强班组的团队文化建设等方面凝聚团队力量，将目光集中到生产安全、质量、成本和生产进度等管理流程中。目前国际市场竞争愈演愈烈，产品创新、生产成本、物流运输等诸多方面的竞争已经进入到白热化，加之科技进步、工业技术突飞猛进，传统生产型企业已经向机械化、自动化方面转变，综合内外环境的高速转变，使得传统生产型班组必须通过班组创新才能适应新时代的要求，而班组团队建设正是其中的重要内容。二、班组团队建设的五种途径1.培养合格班组长。一个班组长的综合素质、责任心和进取心将决定班组团队整体战斗力。可通过以下方式提高班组长的履职能力：一是明确班组长的岗位职责并以制度形式流传下来，要求班组长处理事务公平公正公开、坚持原则、以身作则。二是班组长的选拔要公平公开。通过公开招聘，选拔责任心强、技术过硬、办事公道和群众基础好的优秀员工补充到班组长岗位上来，这样才能使班组成员团结一心、凝心聚力。三是加强班组长培训。根据班组长的技术特长和管理特长进行专门培训，鼓励班组长纵向和横向发展，提高人员流动性，才能使得班组人员形成活水效应。四是加强班组长考核。改进激励机制，设计合理指标，加强对班组长的考核力度可增强班组长的责任心和团队意识。2.创建学习型班组。需要通过以下方式来创建学习型班组：一是建立完善的班组培训体系。根据班组岗位设置和生产流程制定配套制度，将培训纳入到生产实践活动中并贯彻执行。二是建立培训效果评估体系。班组员工参加的理论培训、远期目标培训和现实的实际操作都有一定的差距，需要通过书面考核、实际操作考核或者专项比赛的形式来检验培训效果。三是采取灵活多样的学习方式。对于不同岗位性质的班组长可以采取脱产培训、集中培训和现场培训等形式并有所侧重。3.加强班组绩效管理。高效的绩效管理需要分为以下几个阶段：第一，根据SMART原则制定正确的考核目标，并尽量将目标量化，提高可操作性。第二，考核的内容要全面，实现360度考评。将被考核人的下级、同事和自己都纳入到考核者中，可以实现对被考核者全方位的评判，有效提升考核精准度。第三，建立绩效考核反馈制度。向员工反馈考核结果可以有针对性地提出改进措施，使绩效管理形成闭环，有效地提高绩效。4.建立班组团队沟通协调体系。沟通是组织的基本特征和活动之一，有效地沟通可以赢得和谐的人际关系，而和谐的人际关系又使沟通更加顺畅，高效的沟通需要具备真诚、自信、赞美和换位等思想因素。班组成员之间、各班组之间和班组的上下级之间应建立自上而下、平行和自下而上的多通道沟通体系，并同时建立信息传递反馈机制，必要时需要管理层的行政干预并建立可执行的行为标准以促进有效沟通。5.加强班组团队文化建设。班组的团队文化建设是企业文化建设的落脚点，企业文化最终通过班组文化得以实现。丰富班组业余文化生活，要从班组实际出发，因地制宜地设计班组文化活动，要做好顶层设计，让班组活动既有形又有神。在开展班组活动时要注意以下方面：第一，充分体现班组文化特点、通过活动的开展将班组文化深入人心。第二，活动形式多样，团队协作和个人活动要交替进行。第三，活动内容既包含业余文体活动，也要包含岗位技能相关的比武、交流等内容，以促进身心健康和技能提升。三、生产型班组团队建设需特别提出的问题生产型班组因其岗位性质不同于技术研发型和管理职能型班组，作为基础生产单元，生产型班组长接触企业高层机会甚少，因此要搞好生产型企业的班组团队建设需要企业高层领导统一思想，认识班组团队建设的重要性，将班组团队建设纳入到企业的战略规划之中，通过不断的规划、修正、落实，将团队思想深入到职工思想之中。一线生产单元开展团队建设，建立制度、设定程序是弱项，需要人力资源管理专业人士进行指导，结合工艺、质量、安全相关人员统筹规划，才能将班组团队建设提上高度。最后，生产型班组开展团队建设，要注重行业文化、地域文化和企业文化的融合，要根据班组特点和组员需求建立班组文化，同时也要尊重主流文化，切忌舍本逐末。生产型班组的团队建设研究韩立峰张欣航天四院西安向阳航天材料股份有限公司摘要：论文首先介绍了军工企业及其人力资源的特点，阐述了军工企业组织绩效和个人绩效的概念，分析了组织绩效和个人绩效综合管理的要求与职责。其次，开展了军工企业绩效评价体系研究，建立了基于平衡计分卡的绩效评价体系，从财务管理、内部流程、客户、学习与成长等四个方面，构建了包含23个指标的评价模型。第三，阐述了模糊综合评价理论的基本内容，运用层次分析法，确定了每个评价指标的权重，运用模糊综合评价法建立了军工企业工作绩效的模糊综合评价模型。最后，通过实例应用分析，开展了军工企业绩效评价，验证了模型应用的合理性与可行性。关键词：人力资源组织绩效个人绩效平衡计分卡模糊综合评价世界各国军工企业的建设与发展表明，建设绩效评价是调控机制的技术保障和必要手段。现代企业的人力资源已经不是简单的人事考核、招聘，因此，一个客观、有效的绩效评价体系能够协助管理者制定正确的员工选拔、任用、升迁或解聘决策，并利用其导向性作用，通过对杰出工作业绩者的加薪奖励来激发其工作潜能，提高企业的生产效率，实现组织整体业绩水平的不断提高。有很多学者对人力资源的绩效评价进行了研究。唐林炜、麻兴斌引入了模糊评价方法，首先考虑不同级别的考核结果，再将各层绩效考核结果综合得到一个总的评价结果；张亚林则是定性地说明了合适的评价方法、科学的人力资源评价原则对建立人力资源考评体系的重要性。他们都只是着重分析了人力资源评价中的部分环节。本文运用系统的观点，利用平衡计分卡综合地评价了军工企业人力资源考核的整个过程，为企业决策提供依据。在确定各指标权重时，运用了层次分析法；在数据综合分析时，引入模糊综合评价法，得到了绩效考核的最终结果。一、军工企业人力资源的特点1.军工企业的特点军工企业是国有企业中较为特殊的企业，它肩负着为我国军队研制、维修武器装备的任务，是我国国防事业的中流抵住。与其他基础产业相比，军工企业有以下特点：第一，以研发、维修军队装备为其战略核心。第二，具有高保密性。由于某些军品和技术，特别是高、精、尖武器装备的技术与生产，涉及国家安全和战略意图的实现，因此往往处于保密状态。第三，买方垄断性。由于国防事业是由国家承担的，因此国防工业的买方主体就自然而然具备了垄断性。第四，高风险性。军工产业属于资金、技术和人才密集型的高风险产业，需要巨额的资金投入、需要相当的技术基础和科研时间、需要承担极高的科研生产和维修风险。第五，军工企业处于计划保障机制与市场机制共存的环境中。2.军工企业人力资源的特点中国人力资源经理角色正在发生变化。现代的管理要求人力资源经理更具有战略性，能够帮助组织走向成功。传统的人力资源工作中心主要有四个方面：行政事务的人事管理；等待总经理吩咐、被动做事；基本的招聘、雇佣、支付薪资和培训工作；维持现有组织状态。现代企业的发展要求人力资源部门承担更重要的角色：第一，能够从战略角度理解公司经营状态，设计并实施适合公司战略的人力资源项目。第二，能为公司带来新的理念、工具和资源，协助公司实现主要目标。第三，战略化招聘、人员配置、薪资支付和人员发展。第四，更多地关注于增值服务而不是处理很多细节问题。二、军工企业绩效管理绩效管理是人力资源管理的一个核心组成部分，它必须支持组织的战略目标。同时，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括组织绩效和个人绩效两个方面。组织绩效的实现建立在个人绩效实现的基础上，当组织绩效按一定的逻辑关系层次分解到每个工作岗位以及每个人时，只要每个人都达到了组织的要求，组织的绩效就可确保实现。因此，军工企业绩效考核从组织和个人两方面考虑。1.组织绩效管理组织绩效管理是一种系统的管理方法，企业实施绩效管理的目的是通过对自身目标任务的分解落实进行考核，进而客观公正地反映组织与员工的绩效，以实现企业绩效的最优化。理查德•威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中曾指出，组织绩效与个人绩效相结合是把对组织的绩效管理和对个人的绩效管理结合在一起的一种关系。绩效管理是对绩效实施过程中各要素的管理，是基于组织基础上的一种管理活动。两者是通过对组织整体目标的建立和分析、质量效率业绩评价、并将个人绩效考评运用于企业的日常管理活动中，以激励所有人员持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。基于平衡计分卡和模糊理论的军工企业人力资源绩效评价模型研究徐吉辉  邹星琪  空军工程大学 装备管理与安全工程学院李宏亮   空军工程大学 装备管理与安全工程学院/中国人民解放军第五七二一工厂