飞雕集团战略发展报告1.0

飞雕集团战略发展报告二零一零年六月飞雕－迪智成联合项目组飞雕战略战略方向组织模式人力老板第一阶段第二阶段第三阶段聚焦战略直线管控效率化运动员渠道立体化职能制专业化教练员品牌专业化授权经营职业化裁判员第一阶段战略组织人力内部矛盾外部因素行业混乱竞争无秩序多种策略多个体系多个价格边际效益递减网点结构差会议营销模式局限性多品牌多年来未成长多产品与主业无法相互推动指挥不灵反馈不畅传递不到思路不一能力不足信心不足队伍稳定性差无人力竞争缺人才储备聚焦战略直线管控效率化第一阶段战略组织人力老板第一阶段聚焦战略直线管控效率化运动员策略1、产业聚焦聚焦电工及衍生类产品，实现主销产品带动总体销售实施全面质量营销。使飞雕成为高品质标准和要求的科技创新产品与行业标准储备低端产品，随时弥补结构不足,以阻击竞争对手收缩非电工类市场产业，专注专业，以品牌入股方式，经营多产品战略组织人力老板第一阶段聚焦战略直线管控效率化运动员策略1、产业聚焦2、品牌聚焦子品牌重心下移，整合到区域，聚焦资源，全力发展飞雕品牌建立媒介网络，聚焦主流媒体、实现市场效益的最大化，保证理念和形象的一致性和连贯性战略组织人力老板第一阶段聚焦战略直线管控效率化运动员策略1、产业聚焦2、品牌聚焦子品牌重心下移，整合到区域，聚焦资源，全力发展飞雕品牌建立媒介网络，聚焦主流媒体、实现市场效益的最大化，保证理念和形象的一致性和连贯性战略组织人力老板第一阶段聚焦战略直线管控效率化运动员策略1、产业聚焦2、品牌聚焦3、渠道聚焦加强经销网络的建设，塑造样板店和明星店进一步拓展旗舰店、专卖店、店中店建设一、二级市场拓展扩张，二、三级市场精耕细作成熟市场有针对性的抢夺主动权，进一步提高覆盖率战略组织人力老板第一阶段聚焦战略直线管控效率化运动员策略1、大管理2、大市场3、大区域绩效管理市场支持行政人事销售财务销售支持中心公司运营分析窜货乱价管理客户服务信息维护管理待发育战略组织人力老板第一阶段聚焦战略直线管控效率化运动员策略1、大管理2、大市场3、大区域推广组产品组品牌组子品牌组国内市场中心KA组终端组一、组织架构战略组织人力老板第一阶段聚焦战略直线管控效率化运动员策略1、大管理2、大市场3、大区域华北区华中区区域管理平台西北区华南区西南区……华东区一、区域划分区域管理平台1、将全国92个子公司、30多个办事处按照区域划分，划为多个大区，专人负责跟进，明确职责、权力、任务、资源。2、大区域管理中心是所属区域的操盘者，统筹区域内产品线规划、市场政策、资源投放，承担区域管理、销售任务达成、代理商维护、分销推进、管理队伍培养等公司战略的实现。区域管理平台一、区域管理平台岗位职责1、制定区域产品线操作规划2、制定区域产品销售政策3、大客户维护4、市场秩序维护5、组织区域推广活动6、打击竞争对手区域管理平台二、区域管理平台权限1、公司大销售政策范围内调整2、所辖区域办事处、子公司考核权3、客户调整4、渠道模式建设战略组织人力老板第一阶段聚焦战略直线管控效率化运动员策略1、业务落地责任化改变现有业务流动体系，实现区域负责制，改变盲目开发新网点，将业务重心转向市场规模运营，确保维护现有客户、开发新客户同时进行加强业务培训，提高工作技能，改变目前业务弱势局面，从单纯的促销员升级为区域管理者。战略组织人力老板第一阶段聚焦战略直线管控效率化运动员策略1、业务落地责任化2、绩效一体化改革业务激励机制，改变“只考核新网点开发”为“区域规模发展考核”，考核区域总量完成情况，确保老客户（存量）与新网点（增量）并行发展，避免急功近利、盲目开发市场行为，同时提高业务单人产值。战略组织人力老板第一阶段聚焦战略直线管控效率化运动员策略1、引领企业发展战略2、主抓营销策略方向3、领导三大部门运营4、掌控策略执行节点5、指挥全国市场运营第二阶段战略组织人力内部矛盾外部因素品牌形象建设缓慢竞争形势恶化策略执行不强代理商管控不足网点运营能力不足渠道市场整合业务工作不饱和分销渠道成员分散，经济实力弱，以数量占优势网点布局趋于饱和，单店产值不高多产业未能规模发展产销衔接矛盾尖锐产品开发没有市场导向生产、营销成本居高不下部门效益不高人员冗余人才竞争需求第二阶段渠道立体化职能制专业化战略组织人力老板第二阶段渠道立体化职能制专业化教练员策略1、渠道模式多元化依托大区域市场管理机制，针对不同竞争业态，建立办事处、子公司、合资公司等渠道模式2、客户结构多元化以产业为导向，开发培育全品类、多品类、单品类代理商3、网点竞争多元化网点从数量走向质量，着重单店产值，从简单展示转向体验为主、一站式服务，以旗舰店带动专卖店、店中店形象提升战略组织人力老板第二阶段渠道立体化职能制专业化教练员策略1、组建专业化部门2、打造高效管理平台3、标准化工作流程4、常规工作适度分权适度授权，及时处理常规业务的高效管理部门，快速执行企业发展战略战略组织人力老板第二阶段渠道立体化职能制专业化教练员策略1、通过人力资源专业化，进一步提高员工效率2、全面提高各项管理指标，间接降低企业人力成本3、全力打造人力梯队，招募大中专学生，形成自己的子弟兵部队，实现精兵战略。战略组织人力老板第二阶段渠道立体化职能制专业化教练员策略1、把握营销策略方向2、优化组织体系职能3、平衡市场管理难题4、锻炼管理团队能力第三阶段战略组织人力内部矛盾外部因素行业竞争格局定势，进入品牌竞争阶段行业整合力度加剧，行业利润降低，规模竞争为主导，强调快速反应、专业专注人才成为制约企业发展的关键因素品牌竞争优势不足，价格和品质竞争优势逐步降低。组织效能低下：组织体系跨度大，统一管理难度加大授权经营模式下需要体系化、系统化的人力资源发育系统第三阶段品牌专业化授权经营职业化战略组织人力老板第三阶段品牌专业化授权经营职业化裁判员策略1、区隔竞争对手，诠释飞雕领导者品牌定位：健康生活的开启者2、飞雕集团战略发展核心：家用电气系统提供商3、传递飞雕专业化品牌形象战略组织人力老板第三阶段品牌专业化授权经营职业化裁判员策略1、成立电工事业部、照明事业部、暖通事业部、太阳能事业部等，独立运作，实现规模发展2、各事业部生产、销售推行公司制，实现内部交易制，实现以财务运作为核心，提高成本中心、利润中心能力3、引入部门成本考核，实现人人都是经营者目标战略组织人力老板第三阶段品牌专业化授权经营职业化裁判员策略1、人力资源梯队化2、管理队伍系统化3、业务能力模块化战略组织人力老板第三阶段品牌专业化授权经营职业化裁判员策略1、关注企业战略2、关注品牌价值3、关注核心团队4、关注财务体系5、关注产业机会