物流持续改进

物流持续改善内容介绍一、项目背景:必要性及可行性二、具体物流方案规划三、总结与展望一、项目背景：分析前减装配日日完结表70%的原因是物流管理影响生产产能频繁被动换产，大量浪费时间无法定节拍生产，少人化生产，均衡化生产现状分析—102工厂生产现场物流、信息流不畅造成大量中间库存生产现场管理混乱，士气低下信息流分析牛鞭效应：供应链的放大效应-市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存如：主机厂要求1000件，销售部门则下计划1100件，生产制造部门再下生产计划1200件，生产车间则要料1300件，物流部可能要准备1400件，采购部则需要准备进料1500件以上的料，因此生产数量可能被放大1.5倍。现存问题点汇总描述序问题点后果1物料配送不及时、数量不准确、来料配套性差，常停工待料严重影响生产产能，致使生产现场混乱，频繁被动换产，人员浪费时间浪费，易出质量问题。2线边部品布局不合理劳动强度增加，作业效率低下。3物流设施和设备落后给作业、搬运、运输、装卸等带来许多不便。4装卸方式落后，运输载荷不足整个系统高成本、低效率。5生产现场物流混乱拥堵现象、在制品无序摆放与堆积、在制品无序摆放与堆积。6缺乏有效的信息支持系统虽然配置了电脑，但还没有形成系统，无法实现内、外物流一体化。7基础管理工作不扎实、物流管理体制不合理部门间协调困难，相互扯皮现象严重，无法有效支撑投资、预算及物流费用的控制，响应速度缓慢。8没有运用物流系统的原理和方法设计物流系统,物料搬运量大且频繁，造成了巨大的浪费。关注周转率、关注物流赚钱生意必须具备的三个基本部分现金的产出：指给定的一段时间内，现金流入总量与流出总量的差值。现金是企业之氧气，企业之活力。一个规模混乱的企业将积压大量库存，从而套牢大量现金。戴尔订货即交预付金，而30天后付款给供应商，现金流入大于流出，被称为“现金机器”。(商品过剩现金为王)资产收益率（利润率与周转率的结合）：收益率=利润率×周转率。如超市的利润率为3%-4%而能获得高收益率，就是因为他们有高周转率。(今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率)增长及顾客：增长带来机遇和激情，增长必须创造利益，而且可持续，必须伴随利润率和周转率的提高，现金的产出能力增长保持同步。丰田、戴尔、三星库存周转率：80次以上/年，沃尔玛卫生纸周转率：360！丰田的净利润率可以做到同行业平均水平的8倍。我们为：存货周转率5.8次/年，我们的净利润率？我们仍然粗放式经营！关注周转率！！关注物流！关注周转率、关注物流库存周转率：一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以年度平均库存价值即库存周转率＝年度销售产品成本/当年平均库存价值。美国著名生产管理学家施恩伯教授是最早研究日本经济崛起经验的学者之一，从1980年代到21世纪的开始，20多年来他一直是先进制造理论最敏锐的先知、新管理方法的开路先锋。他在“库存周转与企业兴衰的联系”的研究中，对全球近500个知名企业的库存周转跟踪了10~50年时间，根据近50年来美国经济由衰落到复兴过程中一些重要企业的大量数据分析表明，库存周转率与企业的兴衰存在着明确的对应关系。从1950-1975年美国企业库存周转率一直在低水平徘徊并逐年下滑的图形正好对应着被充满活力的日本企业打败的历史。同样，从1975-1995美国企业的库存周转率在逐年上升，此时正好对应着美国工业的恢复时期，随之美国公司又回到了世界市场中来。20世纪五六十年代，以大野耐一为代表的丰田汽车开发了准时生产制，被美国学者施恩伯称为狭义精益（LeanLite)，而戴尔和沃尔玛为代表的美国公司的精益生产被称为扩展的精益生产（LeanExteded)或称为广义精益。从现实数据看改善空间从现实数据找差距、看改善空间加工（增值）装卸、搬运、包装、运输……（必要但非增值活动）5%35%1、制造周期75%25%2、流动资金占用物流其它10%90%3、产品成本等待……（浪费）60%原材料、在制品、成品其余75%25%物流系统设计思路1、应用现代物流管理理念与方法，设置库存超市配送中心，通过快速反应，连续补充库存和有效反应等先进的供应链模式，合理配置资源，建立起高效的配送系统；2、规划物流系统的同时重视：①改善现有进料配送模式（强化多品种配套进料）；②改善准备组生产线配送模式（强化线内配套准时配送）；③改善信息流进行业务流程再造（消除、简化、整合相关业务）。3、在充分利用现有器具与装备的同时，要对今后的物流设施设备的更新进行周密规划。4、注重制定物流管理规则。基本概念及分析物流简单的说就是指物资实体（物资及其载体）在空间中的物理流动过程，即物资场所（位置）的转移及时间的占用。物流系统物流系统就是指在供应链管理活动中的各种物流功能，随着采购、生产、销售活动而发生，并使物的流通效率提高的系统。这种系统大致由作业系统和信息系统组成.工厂物流是指从原材料进厂，经过储存、加工、制造、包装、直至成品出厂整个过程中物料的储存、流转和转移，也就是工厂生产活动的物流。它主要分供应物流、生产物流和销售物流，其中最主要的是″生产物流″。基本概念及分析生产物流是指伴随企业内部生产过程的物流活动。即按照工厂布局、产品生产过程和工艺流程的要求，实现原材料、配件、半成品等物料在工厂内部供应库与车间、车间与车间、工序与工序、车间与成品库之间流转的物流活动。生产企业物流的特点（1）连续性、流畅性。（2）平行性。（3）比例性、协调性。（4）均衡性、节奏性。（5）准时性。（6）柔性、适应性。基本概念及分析物流系统由硬件要素和软件要素组成，物流系统的硬件要素包括：物流设施物流装备物流工具物流信息网络物流系统的软件要素包括：物流组织物流计划物流和网络技术社会制度环境基本概念及分析生产物流系统设计的一般步骤1.系统环境分析2.收集基本资料3.现状物流分析4.生产模式分析5.机器设备选择6.产品生产流程规划7.物流强度分析8.空间需求决定9.区域分配与调整10.拟定具体方案11.改善方案物流分析12.方案评估13.执行改善方案基本概念及分析生产物流系统方案设计内容（１）建立物流信息系统和制定物流流程图；（２）确定原材料和零配件的包装方式；（３）确定原材料和零部件的仓储方式；（４）确定原材料和零部件的搬运方式；（５）选择相应的物流设备；（６）划分原材料和零配件的消耗点；（７）绘制工位定置管理图；（８）设计物流标识系统并制作物流卡片；（９）确定最佳物流路线并确定物流人员组织方式；（１０）制定物流运作作业指导书。注明：某些工作可以沿用以往的成功经验，此改造方案是在原来的方案中创新改进，主要涉及到超市中心设计、物流设备选择、生产物流方式、物流标识系统和信息系统的设计改造。物流改造之重点、难点库存超市预定存放标准库存的地方，以供应下游工序。库存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作员能够看到库存量。库存超市中的每个产品，都有一个固定的位置，供材料搬运员提取下游所需的产品。在拿走产品之后，产生来料需求。库存超市配送系统就是基于库存超市的补货及目视化功能，配合配送中心之职能，通过第三方管理，平衡进料与送货节奏的生产库存管理系统。库存超市的功能（1）集货：上游工序根据库存情况，按三准时要求自动补货。（2）仓储：实现了库存功能和供应功能合二而一，进行“越库作业”，协调进料与送货之间的节奏。（3）分拣：是强调客户的价值、完善送货、支持送货准备性工作。（4）组配：进行成套配送上线，提高配送效率，减少生产停顿时间（5）配送运输：设计相应运输工具，减少搬运强度（6）逆向物流的组织:承担配送过量退库、不合格品退库、维修退回、生产报废产品回收、包装物回收等逆向物流活动的组织。物流改造之重点、难点重点：设计库存超市配送系统1.具备先入先出之功能2.具有目视化管理之要求3.能最大限度的减少搬运及周转之要求4.具备倒库之功能难点：如何满足小批量多品种零部件入厂物流是实现准时化生产的关键，也是难点所在。生产一支减振器需要上百道工序，而且品种多达2百个，将近两千种外购零部件，对零部件的准时供应提出了极为严格的要求。如何将每一生产环节所需的零部件在正确的时间送达正确的工位，是我们面临的最严峻的挑战。物流现状与改进原理比较就如同厂家直销配送到户与小区门前设立超市之比较生产线子系统超市配送子系统物流装备子系统信息子系统标识子系统生产线物流系统为避免系统要素之间的相互影响，先将生产物流系统分解成若干个子系统单独进行设计，然后再对各要素进行平衡。决策输入输出反馈物流系统结构设计具体方法系统目标系统结构系统输入系统输出评价指标满足生产需求低成本高效率生产线系统（102）超市配送子系统（精益办）物流装备子系统（精益办、102）标识子系统（102）信息子系统（生产制造部、102）工艺平面布置图工位部品清单生产线参数线边定置图线边部品清单步行距离、转身（弯腰）角度、搬运重量、露脸率、定置率线边定置图线边部品清单部品器具调查表输送部品清单仓库定置图标准作业书到货时刻表仓库填充率、部品定置率、标准作业书制定率、运输填充率输送部品清单物流装备清单装备使用效率线边定置图仓库定置图物流系统示意图部品标识方法器具标识方法定置、色彩标准标识实施率生产(作业)计划品到货信息仓库盘点信息KPI预算实绩分析配送货作业指示盘点分析报告到货时刻指示优化仓库功能优化装配工艺优化业务流程建立原单位物流设计系统图切换品种所需时间（物料）输入处理输出工艺平面布置图★前提条件：全部部品裸供、线边货架全部带轮、托盘小车……★线边定置设计（所有工位）●确定每个部品的标准库存●确定是否采用货架（通用性）及选型（外形尺寸及层数）●确定每个部品的包装（装载器具）●货架或器具摆放方向●占地面积线边部品清单（含标准库存和工位器具）工位装配部品清单最小生产批量（?）生产线节拍（?）线边定置图（按工位，附指标参数）包装标准工位器具预算（含新增和改造费用）评价指标定义步行距离拿取部品的往返距离（＜4步）转身角度拿取部品的转身角度（＜90°）弯腰角度拿取部品的弯腰角度（＜45°）搬运重量每次搬运部品的重量（＜15kg）部品露脸率（面向作业员的部品种数/工位全部部品种数）×100%线边部品定置率（部品定置数/全部部品数）×100%生产线子系统超市配送子系统输入处理输出超市定置图★前提条件：取消人工卸货；最大限度采用叉车装卸、台车输送★部品输送方式设计●仓库布置（确定卸货区、配货区、存放区、通道、部品存放地址）●设定每个部品的SNP●确定部品MAX～MIN●确定供给方式(前期先采取顺序供给）●确定仓库至线边部品输送方式●装卸、配货作业设计●确定每个部品的包装外部直送线边部品清单超市部品清单外部直送仓库部品清单超市部品及工位器具调查表仓库直送线边部品清单生产线设计生产能力（？）标准作业书（装卸、配货作业）到货时刻表仓库定置图评价指标定义仓库填充率、码放高度（实际使用容积/可使用容积）×100%（35%～40%）部品定置率（部品定置数/全部部品数）×100%标准作业书制定率（实际制定标准作业书数/应制定标准作业书数）×100%运输填充率（每台车）（实际使用容积/可使用容积）×100%（50%～60%）物流装备子系统输入处理输出外部直送线边部品清单★装备选型设计●确定线边装卸设备类别、型号、数量●确定仓库装卸设备类别、型号、数量●确定部品输送装备类别、型号、数量装备清单外部直送配送中心部品清单配送中心直送线边部品清单评价指标定义装备使用效率（装备使用时间/制度工作时间）×100%（＞70%）信息子系统输入处理输出生产计划★功能模块设计●根据生产计划预测当月需发生的运输、人工、包装费●根据生产作业计划确定看板品种、数量、时间●根据生产作业计划指示配货、送货作业顺序●根据部品到货信息计算库存量●根据盘点结果形成分析报告●统计、汇总、指示工位器具拖欠情况厂际看板指示生产作业计划配货作