《高端和谐-公司高管的HR管理》

国务院发展研究中心研究员，人力资源管理博士林泽炎先生林泽炎《高端和谐-公司高管的HR管理》主持人：女士们、先生们下午好！今天我们邀请林博士和我们分享他的成果，下面让我们以热烈的掌声欢迎林博士。林泽炎：谢谢劳科院、易才给我这个机会跟大家交流，因为年底比较忙，事情比较多，当接到这个通知之后，我就在想跟大家分享什么东西，因为我们的研究涉及的领域比较多。我想探讨一下、跟大家分享人力资源管理如何为企业战略目标实现服务，为什么这个题目，因为中国的人力资源管理经过改革开放20多年，可以说中国的人力资源已经走到技术后时代，因为人力资源大家都了解了一些，在这样一个技术后时代，我们的企业里面应该从事什么样的人力资源管理，我想跟大家分享一些思考，由于时间有限，分享的内容很紧张，但是我会把自己思考的东西毫无保留地跟大家分享。可以说我们来自农村的孩子，对党和国家的恩惠无以回报，我今天报告的内容分为三个方面，首先是为什么要关注这个问题，第二想跟大家交流企业的战略和企业的人力资源管理是什么关系，第三方面，当前在中国，经济在转轨，社会在转型，我们的人也发生了很大的变化，在这样一个特殊的背景下，企业的人力资源管理如何为战略目标的实现服务，我给大家举一些例子说明。首先坐在这个地方，有一个想法和理念，怎么样用人的管理提升一个组织，团队的创造力、竞争优势。前端时间我到国家的药监局，他们有一个论坛，我代表领导去讲话，我五分钟说了这么一个道理，随着互联网技术的普及，随着信息技术的发达，我们信息的沟通已经没有障碍，所有人都在共享，在这个世界里面，不可能通过信息的分享就可以提升竞争力，必须要竞争，在竞争当中必须要创新。这就是创新竞争的方式方法的竞争，就是蓝海型的竞争，这才可以提升竞争优势。在中国的传统文化底下，又是和谐型的竞争，所以应该是这样一个大背景。在当前实际上要创新，怎么样创新？去年我在剑桥大学学习了一个月的时间，来自全球的企业家，包括汇丰银行、西门子的董事长给我们讲课，我听了60多堂教授的讲课，他们讲在剑桥大学留学一年半，还不能够听到这么多大师的讲课。我回来写了一篇文章《规则与制胜》，50、60年代的时候有20家全球有品牌的汽车企业，到80年代的时候有10家，而现在只有几家了。他们怎么竞争，怎么制胜，在这个地方最重要的就是规则的创新，怎么样创新规则，怎么样提升企业的竞争力、优势，这就是值得思考的问题。我今天就跟大家交流这个课题，首先第一部分是为什么要关注这个问题。首先大家看，竞争优势与相关的资源到底是什么关系，比如说我去年到了丹麦，歌本的商业大学，有一个全球知名的学者，50年代时候国家与国家，组织与组织之间竞争是简单的生产要素的竞争，到了70年代之后，就是生产要素的总和，到了80年代之后，就是制度的创新，通过要素、制度的创新之后，潜力已经挖掘了。在今天怎么去竞争，很重要的问题就是怎么通过人的管理来提升组织的竞争优势。人力资源管理今天中国的人力资源管理已经处于技术的后时代，在这个时候实际上应该为人力资源做什么事，我认为一个企业、组织里面做人力资源管理，有三种境界，一个是事务性的工作，是操作层面的，比如档案管理，发工资，招聘人，基本上是事务性的管理；第二层面是目标的实现，作为人力资源工作者，要实现组织的目标，从战略层面思考问题；在这个时候，作为人力资源工作者，如果只懂得人力资源，不可能取得成功，必须对业务的了解来驱动这个目标的实现。第三个境界是远景使命，任何一个组织、国家、社会所追求的终极目标，这是高层次的。在这个组织里面，如何通过人的管理来提升组织的竞争优势，有六大要素，第一是员工；就是员工的素质，员工基本的知识，个性的总和。比如在一个组织里面，我是做生物工程的，并不是大部分的员工学人文科学；第二方面是工作过程，过程是不是高效率，有助于大家沟通，是不是确保组织信息的顺畅；第三是管理的结构，在一个组织里面，战略目标、工作性质、业务特点不一样，管理的结构也不一样，在研发性的团队里面，去管人，绝对不能告诉他简单的控制导向型，更多强调的是做管理，目标导向型的自我管理，自我决策；在流水作业性的生产企业，更多强调的流行作业的管理，在这个层面对员工就是指示性、控制导向型的。第四是信息和知识。很多的领导、管理者觉得员工不听话，没有激情，没有上进心。其实有一个很重要的问题就是领导和员工之间有信息不对称的问题，领导今天想的是现金流、份额，而员工是把本质工作做好，由于信息不对称，不可能有一样的决策和想法。比如我有一个朋友，他爱人特别喜欢在周末逛商场，带四岁的儿子去逛，刚开始的时候儿子很高兴，后面一听到逛街就哭闹。小孩只有这么高，他看到商场里面看到的是别人的臀部和大腿，和大家看到的不一样。信息不对成决定了他们的想法和诉求不一样。所以信息的沟通，知识的共享很重要。第五是决策，员工的管理发生变化，在今天中国改革开放20多年来，最大的成就不是我们可以买车了，最重要的是我们人的思想解放了。最大的成就每个人都想做自己命运的主人，面对这样的人的时候，怎么管理，强调目标导向、自我决策和管理。第六个因素是奖励，这个奖励不仅是财富性的报酬。比如在深圳，一个名不见经传的小公司，同时跟华为竞争录用一个博士，华为用8000元就可以把博士搞定，但是名不见经传的小公司要招一个博士，就需要1万至15000元。因为华为的品牌效应对员工来说也是一个回报。是不是所有的企业都采用这六个方面，不一定，完全根据战略、工作性质、员工的素质来确定采取什么样的管理模式。对酒店的员工管理是硬设施的管理思想，生产型的强调是机械主义的方法论的人力资源思想。在一个组织里面，作为人力资源管理，是不是说人力资源管理不重要，是不是战略起到高层次之后，人力资源管理被弱化？人力资源追求战略目标实现的价值。爱立信在1998年的时候强调事务性的管理，而今天强调的是战略性的人力资源管理，更多地强调怎么去通过人的管理去促进组织战略目标的实现。我们今天看到人力资源管理部门角色的变化，五至七年以前，保持人事记录是22%，现在是15%，在中国是什么情况，这是我们调查的一个结果，我在2004年出了一本书，我们调查了2000家企业，有一个典型的结论，目前的企业做得比较好的，岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工钢钎培训或新员工间隙、奖惩、薪酬，而关心人方面做得比较差，从这个方面可以看出来，中国处于转型的时期，转型很重要的一个问题，是人力资源必须要关心员工职业发展的人力资源管理变得更加重要。怎么样做这个事，现在处于什么情况，今年发布了人力资源的发展报告。这次调查是中组部委托，包括广东省提供了3000份问卷，这个结果是“行政化与市场化”体制并存，特别是在招聘员工体现得特别明显。低效单向的计划调配转向双向高效的市场配置，以“事”为主转向以人为本，以事务为主转向机遇企业战略。总的来看，中国的人力资源管理应该走向这样的发展方向，从被动地接受走向了主动的选聘，从计划的安置走向了市场配置，从高层焦虑、中层尾大不掉走向全员参与；从机会主义走向系统战略思考，从关注单一技术走向建构制度体系，从注重人际技巧走向倚重制度规范，从拿来主义走向自我创建。这是讲我们为什么要关注这个问题，而我只是粗放地跟大家谈我的想法。第二部分我跟大家探讨企业战略和人力资源管理的关系。其实在一个组织里面，人力资源的职能离不开企业战略的指导，人力资源管理可以说战略、价值观、目标的体现或者说有助于实现这个目标价值的工具，比如说在文化与氛围里面，我们相信大家都很清楚，我们青睐文化性的招聘、用人。我们在考核里面都强调绩效推动性的文化建设。他都深深地体现了组织的愿景、目标。从战略到组织的解决方案，到底要包括什么玩意？要实现这个战略目标，有什么样的关键因素，为了实现这个战略目标，我们内部要做什么，要有什么工具？把这个关键要素结合起来，就成为一个杠杆，推动目标的实现。大家可以看到，这些关键要素可以整合成什么杠杆，成为什么系统方案，一般是组织杠杆基本上是领导能力的开发，价值观和企业文化的建设，工作流程的整合、再造以及个人和团队素质的提升，以及组织和职位的设计，是关键目标实现的要素和杠杆。每一个东西要讲一天，我在这个地方只是整合一下。在这个企业里面做人力资源管理，到底是什么样的定位？这是很有名的管理学家他提出的观点，在一个组织里面做人力资源管理，有四个方面的地位，其中一个是战略伙伴关系；另一个是变革催化剂；第三个是行政管理专家；第四个是员工代言人。中国的企业里面最多做到怎么样代言员工的需求，但是其他的方面做得不够，员工的代言人和行政方面，管人的遇到瓶颈和悖论，应该站在老板的一边还是员工这边，如果员工的想法，不关心老板的意图，如何管理人？这实际上带来了一个困惑和挑战。人力资源战略管理包括什么条件：包括环境评价、制定战略、战略实施。针对人力资源管理的内容及目的是这样的情况，到底评估什么样的要素，怎么样实现组织的竞争优势，在这个组织里面，人力资源是搞人力资源的规划，其实不是这样子，薪酬是薪酬的战略，考核就是考核的战略，像联想集团，创业的时候没钱，但柳传志很聪明，他知道用人。所以他利用这些人的心态、追求，拿低工资，低福利的办法实施薪酬管理。在80年代末期、90年代初，年轻人刚毕业，出外创业，这些年轻人很现实，要买房、买车，那时候柳传志采取的模式就是高工资、低福利。90年代中期，薪酬就实现了另一个想法，拿30%的股份卖给核心的人，所以他是这样的一个做法。你看战略不仅是人才规划的问题，更多地包括了方方面面的战略性的考虑，我在这个地方不用多说了，像惠普、IBM、都是这样。战略人力资源管理的基本模型大概是这样的情况，我们通过下面的实际工作，包括事务性的工作、管理的艺术，实际上在培训、队伍建设评价、工作设置，在中国来说不是难事，在中国最难的是参与、认可、沟通的方式。因为我去年到学习的过程当中，问过IBM的总裁，我说你们在欧洲国家，美国这些地方的企业，是不是存在这样的问题？因为中国说管理思想不成问题，中国5000年的文明史就是管人史，但是制度在中国实施的效果极差，主要的原因就是管理人员的执行力不到位，怎么办？实际上就是要沟通、参与、认可的问题，管理意识提升的问题。通过实践引领人力资本，确保管理和谐。所以我们的关系不仅是合同的契约关系，更重要的是通过长期的工作交流合作、一起公事来建立良好的契约。就像结婚一样，并不是一纸婚书就可以保障一辈子，而长期相处的过程中，心灵的契约是最重要的。人力资源战略目标的实现是什么关系。我们以波特提出的企业竞争战略，一个是成本领先的战略，一个是差异化战略，另一个是集中化战略。我以沃尔玛为例，他是全球第一个以成本领先的战略公司。他是持续的资本投资，严密的监督员工，严格的成本控制，要求经营，详细的控制报告、低成本的配置系统，结构化的组织和责任，产品设计是以制造上的便利为原则。第二个方面，员工知道做什么了，效率怎么样？必须要通过培训来提升技能，真正使员工的工作效率提高。效率一高，成本就降低了。第三个方法，员工即使知道做什么了，如果员工懒惰、消极怎么办，必须通过职位的设计，使员工的态度变得积极、主动。主要强调以工作为基础的薪酬，还有通过绩效的评估作为激励。用这三个方面确保企业成本领先战略的实现。差异化战略，不管是营销、产品、基础要有别于别人，才可以获得竞争优势。比如说强调创新，从外部招聘人员，人员的管理很松散，完全是目标导向，自我管理。所以就完全变了，我举一个斯坦福大学的管理学家提出了企业战略有三种，一个是防御的战略，以麦当劳为例，在人力资源方面怎么做，是以累计的战略，计员工的忠诚，员工的效率，员工竞争力的很大的提高。我们再看一下，像探索战略，在广州白云机场，亚太地区最大的中转站，形成外部导向的做法，有这样的要求和做法，在人力资源管理是效力者的战略。你这个人是不是忠诚没有关系，能够开疆拓土，我就用你。我跟大家举一个例子，历史上刘邦、朱元璋打天下的时候，刘邦用人，箫何小时候是一个混混，但是他可以忍受别人的胯下之辱。但是他能够出谋划策、开疆拓土就用他。但是刘邦得天下打下来，更多的要求员工忠诚度，不要有非分之想，