北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目建议书5-新华信

北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目建议书2004年5月28第1页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路1、本项目建议书为新华信与Ameco公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：张江燕：010-64606868-315；13501363200；[e-mail]高晓春：010-64606868-301；13910802800；[e-mail]程磊：010-64606868-383；13911932277；[e-mail]保密和版权声明第2页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路重要说明该项目建议书基于我们对Ameco需求提出的初步设想。这些初步设想是在对Ameco极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合Ameco实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合Ameco的咨询方案。第3页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介第4页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路Ameco公司的背景北京飞机维修工程有限公司(英文简称Ameco)是中国国际航空公司和德国汉莎航空股份公司合资经营的企业，其中中国国际航空公司控股60％，德国汉莎航空股份公司控股40％。Ameco注册资金8753万美元，成立于1989年5月2日。Ameco是中国民航合资最早、规模最大的民用飞机综合维修企业，有员工3600人，固定资产20多亿元人民币。是中国民航最早获得CAAC、FAA、JAA维修许可和ISO9002认证的维修企业。Ameco的主营业务包括对西制飞机机体、结构，飞机发动机及飞机附件的维修和大修，同时还提供全面的技术服务和技术培训。1998年，Ameco被著名的《国际飞行》杂志授予国际航空航天工业奖项中的“维修与改装”奖。但由于合资15年以来，公司的组织机构和薪酬体系等管理体制没有进行较大调整，已经明显感到在运营效率和人力资源激励方面不能满足市场的要求。公司的第一期合资合同已快到期，面临第二期合资的谈判。在管理提升方面存在一定压力。第5页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路作为中国民航合资最早、规模最大的民用飞机综合维修企业，Ameco在技术、经验方面有一定的优势，但在整体运营效率和人力资源上面临较大的挑战。运营效率人力资源组织结构老化，后勤支持部门臃肿维修周期明显低于直接竞争对手Gameco、Ateco多层级的集权化管理体制导致的决策反应速度慢薪酬体系和考核体系流于形式，并未起到实质上的激励作用目前的薪酬水平在市场上吸引力较低未合理拉开薪酬差距，对关键人才没有激励作用Ameco市场竞争力第6页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路自1989年Ameco成立以来，其组织机构一直维持着多层级的集权管理模式。在当前越来越强调客户导向和高效反应的市场环境中，Ameco目前的组织机构在一定程度上阻碍了运营效率的提高。高管层基层员工部分部／处科股中队分队共7层第7页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路而飞机维修市场的竞争日益加剧，对企业运营效率的要求越来越高，否则则面临着生存威胁。市场竞争日益激烈对企业的要求建立客户／市场导向的运营体系建立迅速反应的市场机制以规模化效应降低成本，加强成本优势创造资源共享机制，实行人才共享、信息共享、设备共享等，加强整体运营效率以人为本，激励优先加强培训，从技术上增强核心竞争力2006年后，中国民航承诺开放飞机的维修和保养市场，其中开放的内容包括人才的流动和投资的自由化加入WTO后，市场开放，有些设备的修理可能出现垄断现象，国内航修企业的市场占有量将发生变化，小航修企业可能被兼并或倒闭。国外航修单位的进入，特别是OEM的加入，提高了对国内航修企业的经营和管理要求，国内航修企业在获取市场方式、技术和设备更新方面面临挑战。而对关键人才的竞争也越来越加剧。国内航修企业人才流失日趋严重。国内本已短缺的航修人才被外国航修企业挖走的趋势将更加严重。第8页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路由于目前飞机维修行业的独特性和相对封闭性，至今为止Ameco的薪酬待遇水平并未成为人力资源管理中的主要矛盾，但薪酬的吸引力将会成为决定未来Ameco发展潜力的很关键的因素。目前薪酬待遇并形成突出矛盾•专业航修人才的培养周期长，若流失对企业造成的损失很大•对专业航修人才的需求将越来越大•同样形成企业核心竞争能力的高级管理人才的可流动面相对较广•能否吸引和保留关键人才决定了Ameco未来发展潜力•专业人才可流动面窄•直接招聘在校毕业生进行培训•行业相对封闭第9页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路Ameco虽然具备了基础的薪酬体系框架，但由于缺乏可系统化的操作方法，导致员工对目前的薪酬体系认可程度偏低。薪酬结构岗位评价目前Ameco薪酬体系薪酬水平•目前结构包括基本工资和浮动工资•由于考核流于形式，导致浮动工资并为“浮动”，造成了“大锅饭”的状态•以往的薪酬调查以制造业为主，并未找到合理的比照物•员工对于岗位间的薪酬差距不满意•采用了岗位价值评价的科学方法和据此制定薪酬水平的思路•但未将公司内部所有岗位统一排序，进行系统化评价，员工没有形成对自己所在岗位价值在公司总体系统中的印象，导致员工对既定薪酬差距不认同第10页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路对于员工个体来说，Ameco的薪酬与个人绩效之间的联系只是流于形式，并未起到实质的激励作用。基本工资奖金、股权等固定薪酬浮动薪酬个人绩效考核结果薪酬总额绩效工资补贴个人绩效考核结果公司经营业绩+•部门经理对下属员工进行考核•但出于人际关系考虑，考核结果流于形式•绩效工资部分未达到原本设计的激励作用第11页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路经过初次接触，新华信认为Ameco应着手解决以下问题：问题一问题二问题三问题四问题五问题六结合外部标杆企业的研究和内部自身战略特点要求，对目前组织结构的进行怎样的调整来提高Ameco的市场反应能力和组织运营效率？如何理顺工作流程，使得在明确各方责权利的同时，强调流程的效率？如何在现有薪酬体制的基础上，从系统上综合考虑，设计Ameco的薪酬体系，提高员工的认可程度？如何在新的薪酬体系中设定合理的并且具有市场竞争力的薪酬方案，以达到吸引和保留核心关键人才的作用？确定合理的标杆企业并以标杆研究为基础设计薪酬应是突破口。应采用何种合理的薪酬结构，使个人的绩效考核结果和公司效益与员工薪酬在本质上结合起来，同时考虑到高层管理人员、关键专业人才等不同性质、不同层次岗位之间的薪酬区别？在完成新的组织结构和薪酬体系的设计方案后，如何建立解决与目前体制的接口问题，以保证平稳过渡？第12页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介第13页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路新华信建议本项目包括三个阶段八个模块：阶段一：组织机构优化阶段二：工作流程优化阶段三：薪酬体系调整项目启动和前期准备1组织机构调整明确部门职责明确关键岗位岗位职责过渡方案设计战略导向明晰行业趋势分析标杆企业组织机构模式调查比较现有组织机构问题分析价值链分析内外部分析组织机构优化23访谈绘制现实流程现实流程问题分析现实流程分析45流程优化效率优化协调性优化流程5关键要素明确6薪酬调查相关行业薪酬调查同一地区薪酬调查类似企业薪酬调查7确定薪酬结构及级别薪酬管理流程设计薪酬管理制度设计过渡方案设计薪酬管理体系设计8目前薪酬体系问题分析薪酬结构设计薪酬级别设计第14页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路阶段一：组织机构优化阶段一：组织机构优化阶段二：工作流程优化阶段三：薪酬体系调整项目启动和前期准备1组织机构调整明确部门职责明确关键岗位岗位职责过渡方案设计战略导向明晰管理模式匹配度分析标杆企业组织机构模式调查比较现有组织机构问题分析价值链分析内外部分析组织机构优化23访谈绘制现实流程现实流程问题分析现实流程分析45流程优化效率优化协调性优化流程5关键要素明确6薪酬调查相关行业薪酬调查同一地区薪酬调查类似企业薪酬调查7确定薪酬结构及级别薪酬管理流程设计薪酬管理制度设计过渡方案设计薪酬管理体系设计8目前薪酬体系问题分析薪酬结构设计薪酬级别设计第15页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路首先，从内部价值链的角度进行对Ameco的组织功能进行综合性分析。示意招聘、任用培训开发考核激励员工职业发展战略管理组织结构和管理模式人力资源管理体系管理制度产品开发营销售后服务生产和控制•客户教育•CRM•意见反馈•核心产品：信息传递•形式产品：品牌、终端设备、业务类型•外延产品：延伸服务•生产流程•质量控制•现场流程•市场细分•产品组合•定价•渠道选择•品牌管理•销售队伍•广告促销企业管理系统采购人力资源管理应用技术开发技术选择选择供应商采购质量控制跟踪供应商技术跟踪开发应用技术选择合作方需求调查物流配送•库存管理•物流外包管理•配送管理•信息系统管理内部价值链辅助性活动基本活动第16页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路进而新华信将对于Ameco的发展战略进行明晰和梳理，明确组织调整的指导方向。公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率主营业务销售收入测其它业务销售收入预测外地市场本地市场地区1地区2地区3比较调整+-+++提供预测设定目标管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++示意第17页2004年5月28日保密文件，版权所有北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路以Ameco的发展战略为导向是确定管理模式和设计组织结构的基本原则。精于高效原则在保证公司任务完