企业人力资源管理师二级重点笔记

第一章人力资源规划1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。2、组织理论又称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。其发展阶段分：古典（刚性）、近代（人）、现代（权变）。3、组织设计的基本原则：①任务与目标（基本原则，出发点和归宿）②专业分工和协作③有效管理幅度④集权与分权相结合⑤稳定性和适应性相结合。4、典型组织机构模式：直线制（集权）、职能制（计划经济）、直线职能制（集权分权结合）、事业部制（集中决策分散经营）、矩阵制、超事业部制（规模巨大的企业）。5、新型组织结构的模式：①多维立体组织结构又称：多维组织结构/立体组织结构/多维立体矩阵制结构（矩阵与事业部制结合）②模拟分权组织结构③分公司与总公司（分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业）④子公司与母公司（子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业）⑤企业集团（企业集团是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体）。6、组织结构设计的程序：①分析组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式。②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。⑤根据环境的变化不断调整组织结构。7、部门组织结构不同模式的选择：①以工作和任务为中心来设计部门结构（直线制、直线职能制、矩阵制结构等）。②以成果为中心来设计部门结构（事业部制、模拟分权制）③以关系为中心来设计部门结构（巨大的企业或项目、跨国公司）。8、组织结构变革的程序：①组织诊断——确定问题;提出存在的问题以及组织改革的目标---组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析②实施变革——提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择----确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点③组织评价——评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题----信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。9、企业组织结构变革的征兆：①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少。10、企业组织结构变革的方式：①改良式变革②爆破式变革③计划式变革11、组织结构变革阻力表现：生产经营恶化；工作效率下降；要求调职离职的人数增加；发生争吵与敌对行为；提出各种似是而非的反对理由。12、组织结构变革阻力原因：1）由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感2）一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。13、减少变革阻力的相应措施：1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3）大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才从组织方面减少变革的阻力。14、组织机构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。是组织设计中的第二步工作。结构整合的四个阶段：拟定目标、规划、互动、控制。15、广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划。狭义的人力资源规划指企业人员规划。（5年以上的计划可以称为规划）。按年度编制的计划主要有：①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划（晋升条件、比率、时间）。16、广义的人力资源规划应编制的内容有：①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划④人员培训开发计划。⑤员工薪酬激励计划。⑥员工职业生涯规划。⑦其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）。17、企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略发展的要求2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用效率5）使组织和个人发展目标相一致。18、企业人力资源规划的环境：1）外部环境（经济、人口、科技、文化法律）2）内部环境（行业特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）。19、制定企业人员规划的基本原则：①确保人力资源需求。②与内外环境相适应。③与战略目标相适应。④保持适度流动性。20、制定企业人力资源规划的基本程序：①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。②根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（最困难最重要的环节）④制订人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。供求达到平衡时人员规划活动的落脚点和归宿。⑤人员规划的评价与修正。21、企业人员计划的编制：①人员配置计划。②人员需求计划。③人员供给计划。④人员培训计划。⑤人力资源费用计划。⑥人力资源政策调整计划。⑦对风险进行评估并提出对策。22、人力资源需求预测的内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。23、人力资源预测的局限性：①环境的不确定性。②企业内部的抵制。③预测的代价高昂。④知识水平的限制。24、影响人力资源需求预测的一般因素：市场需求、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率变化趋势、追加培训需求、每个工种员工的移动情况、旷工取向、政府方针政策、工作小时变化、退休年龄、社会安全福利保障。25、人力资源需求预测包括：现实的、未来需求、未来流失。其每种预测的程序是：准备阶段（构件系统、预测环境与影响因素、岗位分类、资料采集与初步处理）、预测阶段、编制人员需求计划平衡公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工数量26、人力资源需求预测的原理：①惯性原理。②相关性原理。③相似性原理。27、定性预测方法：①德尔菲法(专家评估法)。②经验预测法。③描述法。28、定量预测方法：①转换比率法。②人员比率法。③趋势外推法。④回归分析法。⑤经济计量模型法⑥灰色预测模型法⑦生产模型分析法⑧马尔可夫分析法⑨定员定额法⑩计算机模拟法。29、劳动效率定员需求人数=计划定额工时总数×(1+废品率)/2000×出勤率×定额完成率30、人力资源供给包括内部供给和外部供给。影响企业外部劳动力供给的因素：(1)地域性因素(2)人口政策及人口现状(3)劳动力市场发育程度(4)社会就业意识和择业心理偏好（5）严格的户籍制度。主要渠道:大中专院校应届毕业生\复原专业军人\失业及流动人员\其他组织的在职人员。31、内部供给预测方法:①人力资源信息库②管理人员接替模型。③马尔科夫模型（关键是确定转移概率）。32、企业人力资源供求关系有哪三种情况：①人力资源供求平衡。②企业人力资源供不应求（企业设备闲置,固定资产利用率低）。③企业人力资源供大于求(人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下)。33、企业人力资源供不应求的措施:(1)将符合条件而又处于相对富于状态的人调往空缺职位(2)如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足需求时应拟外部招聘计划(3)延长工作时间(4)制定聘用非全日制的临时用工计划(5)制定聘用全日制临时用工计划32、企业人力资源供大于求的常用方法：人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2）合并和关闭某些臃肿的机构3）鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达到年龄者，应制定一些优惠措施，如一次性发放部分奖金或补助，鼓励提前退休4）提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，为企业扩大在生产准备人力资本5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们竞争力，激励部分自谋职业6）减少员工工作时间，降低工资水平，这是西方在经济萧条时常用的一种解决临时性资源过剩的有效方式7）采用由多个员工分担以前只需要一个或多数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法，这一方法也是减少共所时间降低工资水平。第二章招聘与配置1、员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（工作报酬与员工贡献\员工与员工之间\岗位与岗位之间的匹配）。2、员工素质测评按用途分的类型：选拔性测评（特点:区分功能\刚性\客观性\灵活性）、开发性测评、诊断性测评(特点:测评内或者十分精细，或者全面广泛\结果不公开\有较强的系统性)、考核性测评(特点:概括性\结果要求有较高的信度与效度)3、员工素质测评的主要原则为：1）客观测评与主观测评相结合2）定性测评与定量测评相结合3）静态测评与动态测评相结合（心理测评是静态的,评价中心\面试\观察评定是动态测评）4）素质测评与绩效测评相结合(德\能\识\体)5）分项测评与综合测评相结合4、员工素质测评量化的主要形式：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化。5、素质测评标准体系由那些要素组成：标准{包括评语短名式、设问提示式、方向指示式（分为测定式、评定式）}、标度（分为量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度）、标记（即对应于不同标度范围\强度\频率的符号表示）。6、品德测评法：1、FRC品德测评法、2、问卷法3、投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法其特点是:目的的隐藏性,内容的非结构性与开放性,反应的自由性。7、知识测评分层次分为：1、记忆2、理解3、应用4、分析5、综合格、6评价。8、能力测评包括：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评。9、企业员工素质测评的具体实施：准备阶段、实施阶段、测评结果调整、综合分析测评结果。10、引起测评结果误差的原因:1)指标体系和参照标准不够明确2)晕轮效应3)近因误差4)刚感情效应5)参评人员训练不足。11、测评结果异常分析的方法:1)集中趋势2)离散趋势3)相关分析4)因素分析。12、面试的特点：1)以谈话和观察为主要工具2)面试是一个双向沟通的过程3)面试具有明确的目的性4)大幅度是按照预先设计的程序进行的5)面试考官下应聘者在面试过程中的地位是不平等的。13、面试的类型：根据面试的标准化程度(结构化和非结构化)、根据面试实施的方式(单独核小组)、根据面试的进程(一次性和分阶段)、根据面试题目的内容(情景性和经验性)。14、面试的发展趋势:1)形式丰富2)结构化面试为主流3)提问的弹性化4)内容不断扩展5)考官专业化6)理论和方法不断发展。15、结构完整的面试程序：1）面试的准备阶段(制定面试指南\准备面试提问\评估方式确定)、2）面试的实施阶段（关系建立/导入阶段/核心阶段/确认阶段/结束阶段）、3）面试的总结阶段（综合面试结果/面试结果反馈/结果存档）、4）面试的评价阶段。16、面试中有那些常见问题：1）面试目的不明确、2）面试标准不具体、3）面试缺乏系统性、4）面试问题设计不合理、5）面试考官的偏见。17、面试实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢休语言沟通。18、员工招聘时应注意的问题：1）简历并不代表本人2）工作经历比学历更重要3）不要忽视求职者的个性特征4）让应聘者更多了解组织5）给应聘者更多的表现机会6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7）关注特殊员工8）慎做决定9）考官应注意自身形象。19、结构化面试问题的类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题20、行为描述面试的实质：1）用过去的行为预测未来的行为2）识别关键性工作要求3）探测行为样本。行为描述面试的假设前提：1）一个人过去的行为最能预测未来的行