建设单位项目部上墙制度修改版

办公制度1、严格遵守公司作息时间规定上下班，不得无故迟到、早退、旷工；2、维护公司形象，个人着装整洁，谈吐文明、礼貌；3、办公区域内不得大声喧哗，办公用品摆放整齐、有序，文件资料妥善保管；4、保持办公室内卫生，每天上班必须打扫一次卫生。工程管理制度1、设立目标工作责任制，各项主要工作均定制完成时间表；2、在图纸会审前，各专业人员要详细识图，把问题发现在施工之前，避免施工后随意改动，并能提出科学性、合理实用的方案；3、管好各类施工材料，不符合设计的材料及构配件、劣质材料要坚决杜绝使用，以保证工程质量；4、严格按规范及施工图管理工程，作到保质保量；5、每天到施工现场，做好隐蔽工程的检查和监督；6、认真做好现场签证工作，签证单由三人签字认可生效（专业工程师、工程部经理、总工程师），所签证工作内容详实、资料完整，完成后15日内完成签字手续，过期视为无效；7、每周召开一次工程内部办公协调会，布置安排本周的工作、计划，检查落实上周的任务，同时加强内部沟通与协调；8、每周组织工地现场工程协调会，对各参建方工作进行检查督促。会议结果向副总及总工汇报；9、做好对业主的售后服务工作，发现问题及时解决；10、服从领导，搞好团结。内部工作报告制度①工程部员工在工作中遇到困难，或事件本身超过了员工的职权范围，员工应向工程部经理请示，重大问题须书面报告。②请示单必须按照一定的格式内容填写，工程部经理应当提出明确的意见，并安排执行，且对执行情况进行检查，以保证请示事件能得到圆满解决。当工程部经理认为不能解决，或事件本身超过了自己职权范围时，可以以相似格式请示分管副总经理。③工程部对外协作单位事宜的联系采用书面形式时，其中关于技术性的事宜经商议后工程部经理签发后抄报总经理和分管副总经理、总工程师；所联系事宜为商务性或公函或非技术性事宜时，工程部起草后由总经理签发并抄送分管副总经理。对于重要的技术经济问题、选材、方案技术，须专题研究，并由分管副总经理审查，总经理批准后实施。文件资料管理制度（1）工程部经理对向外提供的所有资料的真实性准确性负责；工程部所有的资料由专人负责整理存档并建立目录。（2）其他单位要求借阅工程部的文件资料，必须经工程部经理签字批准。工程部向公司领导、其他部门提供的正式图纸、文件必须由工程部经理签发，以保证文件的准确性。（3）建立收发文登记制度、借阅登记制度，做到重要文件的可追溯性。工程部所有收发资料、文件均须在收文的当天交文档管理人员登记；（5）图纸或设计变更收到后确认并登记；根据专业需要发给有关专业工程师或有关单位、部门；发送时做到及时准确，记录清楚，追查方便；所有经工程部认可下发的图纸必须盖工程部章；工程部必须有一套完整的图纸存档备查；如有修改图纸代替原图纸，及时发文通知并明确作废图纸的编号和新图纸的编号；将作废图纸收回或盖图纸作废章，实在无法收回的，记录未收回图纸编号、份数、原收图人姓名等信息存档。（6）在完成工程部资料归档要求的前提下，定期对监理单位、施工单位的工程资料进行核查，提出整改意见，保证竣工资料的完整性。质量控制制度（1）施工准备期重视环节控制和预控；加强施工过程的跟踪检查和工序的验收签认；建立工程质量缺陷、事故处理和应急措施；重视检测、用数据说话。强调预防，重视施工准备期的环节监控为质量控制的核心；（2）质量控制基本手段：不合格工序不准进入下道工序施工、不合格工程不作计量、不作支付凭证。（3）工程部对工地的日常检查验收：参加本专业相关的材料验收，隐蔽工程验收，分部工程验收，抽验检验批、分项工程，并对各专业工程的施工质量负责。当施工质量出现问题时，各专业工程师应当及时向工程部经理汇报。（4）分部工程报监程序：土建工程师负责按分部工程向质检站报监并经工程部经理同意。材料的报验程序:○1承包单位提交材料采购计划,说明要采购的材料的名称、型号、产地等.○2材料到场后承包单位通知监理现场验收,并附材料的相关资料;材料的报审要求按监理的表式要求。○3对于主材和装饰材料、机械设备等，在监理验收时专业工程师应参加。○4材料的复验取样专业工程师要参与并登记.投资控制制度工程部主要控制量，协助确认价，控制进度及返工。投资控制基本思想：以施工承包合同中的工程量清单、综合单价、总承包价为依据，通过工程计量审核，实行有控制的支付凭证签发；对施工期间的工程变更进行严格审查，控制好变更的计价等手段，力促工程在总承包价内完成。将总投资按费用类别进行规划、切块，形成工程量清单；以批准的工程量清单为依据，进行工程计量和支付；因工程变更或其它原因超出合同工程量清单范围的支付，工程部将严予审核，慎签支付凭证；做好工程计量台账，及时对照合同检查费用支付的增加或减少，分析其原因；若发现因工程变更、合同外工程或工程量清单中数量与实计工程数量相差颇大，应及时会同成本合约部调整投资计划。在投资控制中尽量做到施工前单价、工作量明确，避免事后索赔。进度控制制度以规划——执行——检查分析——组织协调——规划（计划）调整——再执行——……，构成动态循环，工程部督促承包单位在计划的执行和调整中保证总进度计划的完成，最终达到控制目标的实现。（合理性：总进度计划应在合同限定的工期内；月进度计划应保证季进度计划，季进度计划必须保证年进度计划；设备采购、进场计划、原材料进场计划必须保证进度计划执行中对该材料、设备的使用需求。可实施性：审查施工方案、技术措施的合理性和可实施性；审查所投入的人力、设备、管理措施能否保证施工方案的实施，进度计划的顺利执行；是否超过施工单位的实际能力；审查进度计划中对天气、气温、外界条件的考虑和应对措施。（2）执行：承包单位按批准的进度计划组织施工。（3）检查与分析进度完成表，对计划执行情况做出评价。（4）协调：排除各种造成进度延误的障碍。（5）计划的调整：周计划可随时调整，月进度计划力争完成，节点进度计划必须保证。工程设计变更处理单（1）由施工单位上报并附技术核定。施工监理、工程部专业工程师审核。总监理工程师和专业工程师须根据实际情况、核定内容和其他有关资料，按施工合同的有关条款，对核定部分的工期和费用作出评估。（3）施工图设计院审核确认是否同意；同意后应签章予于确认。（4）工程部经理审核并抄报分管副总经理及相关部门。工期很紧时，工程部经理向分管副总经理报告后并经同意后有权安排组织施工。（5）技术核定单与费用有关部分由成本合约部审核出具核定报告。并报分管副总经理、总经理最后确认。工程部安全和廉洁管理（1）工程部人员应注意安全保护，并带头遵守安全规定，加强自身的安全意识。（2）工程部对现场的施工安全问题应随时检查，对发现的安全隐患应及时提出并进行监督整改。（3）工程部所有人员应廉洁自律，与相关单位签署廉洁协议；防止索贿受贿。对承包单位的现场管理制度主要通过监理公司。工程部主要管理任务是：制定工作流程，进行决策，处理重要事件、协调各方关系等。承包单位向工程部报送的任何文件资料的真实性，必须得到监理单位的确认。工程部对承包单位的管理过程中，应当重视以下环节：施工单位内部管理体系检查、项目经理选择、开工准备检查、测量放线、施工图设计交底、设计变更、索赔、隐蔽工程验收、分部工程验收、竣工验收等。在这些环节中工程部专业工程师必须全过程参加，并领导监理单位一同贯彻落实工程部的意图。工程部经理监控各环节过程，并及时对偏差进行干预、调整。监理单位管理制度（1）工程部正式向总监授权并发委托授权书；明确监理责任权限；明确工程中各种表式、工作流程；工地会议由总监理工程师主持召开。工程部在会上检查监理单位对上周会议落实情况，并对下周监理工作提出要求；解决总、分包单位、监理单位提出的有关工程的问题。会议纪要由监理单位负责进行整理后签发；针对施工现场的具体问题监理单位应组织专题例会。（2）监理单位提供监理规划，分阶段提供监理实施细则，并对其进行仔细审查。监理规划和细则要有针对性明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施，并具有可操作性。（3）监理单位每月应提供监理月报，由土建工程师负责对监理月报的内容进行审核，重点审核工程质量评述、进度对比、本月监理工作总结、下月监理工作打算等内容。（5）监理单位应对施工单位的行为进行控制并监督承包单位质量保证体系和技术保证体系的正常运行。专业工程师应经常检查监理单位对承包单位的控制状态，并及时向工程部经理汇报。