企业管理概论(经营决策)

为世界推动变化Makeadifferencefortheworld企业管理概论主讲：沈迎红第五章企业经营决策练习经营决策的方法经营决策的内容本章学习内容管理决策的全览图决策过程决策情况•确定•风险•不确定决策者风格•命令型•分析型•概念型•行动型问题与决策型式•完整结构－预设性•结构不完整－非预设性决策方法•理性•有限度理性•直觉决策•选择最佳解-最大解-最满足解•执行•评估依决策人数分:1.个人决策2.团体决策§5.1经营决策的内容经营决策的概念经营决策的内容经营决策的分类经营决策的程序一、经营决策的概念决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。经营决策：在形势分析的基础上，依照客观规律和实际情况，对企业总体发展和各种经营活动的经营目标、方针和策略，做出正确抉择过程的工作。二、经营决策的基本内容1.服务方向决策2.产品品种决策3.生产技术决策4.物资供应决策5.产品销售决策6.财务决策7.人事组织决策8.联合方面决策三、经营决策的分类结构：结构化、(半结构化)、非结构化层级：策略规划、管理控制、作业控制程序：情报、设计、选择、实施风险：确定性、风险、不确定性决策人数：个人、群体、组织目标：单目标、多目标领域：人事、会计、财务等决策分类决策－管理工作的本质1.决策过程2.管理者就是决策者3.今日世界的决策1.决策过程决策(Decision)需在二或多个方案中作选择决策过程(TheDecision-MakingProcess)确认问题确认决策的标准决定标准的权重发展解决的方案分析解决的方案选择解决的方案执行解决的方案评估决策的效能补充:(理性)决策模式的六个步骤1.界定问题2.确定决策准则3.衡量准则权重4.产生替选方案5.评估方案6.做出最佳决策确认问题→确认决策的标准→决定标准的权重→发展解决方案我要挑最好的经销商1.财务条件2.厂商历史3.开业成本4.5.厂商支持依序给各项标准10，8，6，4，3的权重Curves,GNC,Quinzos,RadioShack,Jani-King,Chem-Dry,Jackson-Hewitt,McDonald’s分析解决方案→选择解决方案→执行解决方案→评估决策的效果Curves,GNC,Quinzos,RadioShack,Jani-King,Chem-Dry,Jackson-Hewitt,McDonald’sCurves,GNC,Quinzos,RadioShack,Jani-King,Chem-Dry,Jackson-Hewitt,McDonald’sChem-Dry决策过程步骤一：确认问题问题(Problem)在现实与理想之间的差距问题征兆(CharacteristicsofProblems)当管理者发现了，问题才会变成问题有压力才能解决问题管理者必须有职权、预算，或必要资源才能解决问题步骤二：确认决策的标准决策标准是解决问题的重要因素(相关)将造成的花费(投资需求:资金)可能遭遇的风险(失败机会)期望结果(企业成长)步骤三：决定标准的权重决策标准的重要性并不完全相同必须决定这些标准的权重，以便在决策中能区分轻重缓急。加盟决策之标准与权重标准权重开业成本10a厂商支持8财务条件6地理位置4厂商历史3a在本例中，10分为最高分数步骤四：发展解决的方案列出解决问题的各种可行方案仅列出解决问题的方案(没有评估)步骤五：分析解决的方案评估每个方案的优势和劣势方案的评估是根据步骤二和步骤三它解决问题的能力来决定步骤六：选择解决的方案选出最佳的解决方案选出得分最高的方案步骤七：执行解决的方案将决策付诸行动将方案有关的讯息传给相关的人，并获得他们的认同与承诺。加盟厂商开业成本厂商支援财务条件地理位置厂商历史CurvesforWomen1031085QuiznosSandwiches87787Jani-King8571010Jackson-HewittTaxService87787GNCVitaminsandNutritionalSupplements78787RadioShack836108Chem-DryCarpetCleaning107867McDonald’s4104810加盟机会评估值(依决策标准计算)加盟决策之标准与权重标准权重开业成本10a厂商支持8财务条件6地理位置4厂商历史3a在本例中，10分为最高分数加盟厂商开业成本厂商支持财务条件地理位置厂商历史总合CurvesforWomen10024603215231QuiznosSandwiches8056423221231Jani-King8040424030232Jackson-HewittTaxService8056423221231GNCVitaminsandNutritionalSupplements7064423221229RadioShack8024364024204Chem-DryCarpetCleaning10056482421249McDonald’s4080243230206加盟方案之评估(依标准加权后而定)步骤八：评估决策的效能决策的检视是由它的结果判断问题有效的解决是否起因于决定的选择？如果问题没解决，是哪里出错？补充:作决策(决策方法、决策模式)：理性、有限度理性与直觉决策1.完全理性的古典模式产生最佳的方案:此模式假定决策是根据经济学自利(selfinterest)的动机，假设管理者能够掌握“所有”他们所需的信息，并针对这些方案排序，做出“最佳决策”。2.西蒙(HerbertA.Simon,1945)的有限理性行政模型产生满意方案(satisficing)非最佳方案:此模式认为管理者掌握、处理之信息不完整(incomplete)，且不完美(imperfect)，故只能作有限理性的决策。3.直觉模式信息不完整(incomplete):信息收集过程的一些特性，使得决策者无法取得所需的所有信息处理能力的限制作决策(决策方法、决策模式)：理性、有限度理性与直觉理性的假设有限度理性直觉所扮演的角色理性的假设(AssumptionsofRationality)Rationality(理性):管理者在特定限制下会作出相同的价值最大化决策或最佳解(optimum)决策，决策过程相关的信息齐全且正确假设决策者是(Assumptionsarethatdecisionmakers)是完全理性、全然客观，与合乎逻辑的明确界定问题且辨识所有可行选择找到清楚而特定的目标、价值与需求决策都是以组织的经济利益为出发点，而非个人的最大利益补充：(完全)理性决策之内含决策者理性决策者充分了解其目标、价值与需求决策程序理性实际决策的过程，符合理性决策的应有步骤决策信息理性决策过程相关的信息齐全且正确理性的决策问题很清楚而明白有简单而定义清楚的目标待完成所有的替代方案和结果都是已知有清楚的偏好优先选择是常态且稳定偏好是很固定的没有时间与成本限制最终的选择将是利润极大化理性的假设补充:理性的限制问题经常是隐晦不明利益团体冲突准则及权数无法客观与公正有限的时间及资源决策的过程会受到决策者的经验、知识与能力的限制有限度理性或满意模式或简化模式决策者对于事实状况的认定与信息取得、处理能力的限制(有限度)，受各种主客观因素的影响，只能就所知范围的方案加以考虑假设决策者是不能找出或是拥有抉择的相关知识满意satisfice的决策而非最佳的决策—所做的决策只要差强人意就可以了—而不是透过考虑所有方案和找出最佳选择来找出最佳解承诺升高(EscalationofCommitment)补充:满意决策模式承诺升高已知先前的决策有错，却仍加码投入资源当人们觉得自己需对失败负责时。为了确保言行一致，以免出现不协调的认知例如，某人买下一家餐厅，在二年后仍亏损累累，虽然他知道情况不太好，但仍投入巨款重新装潢而且添购新设备，理由只因他“已经投资很多在这个事业上”，此即落入承诺升高中直觉所扮演的角色直觉式决策(Intuitivedecisionmaking)是由个人经验、感觉和判断累积而成的潜意识决策方式。补充:隐涵偏爱决策隐涵偏爱决策隐涵偏爱模式指的是决策者心目中已有了所谓的偏好方案，然后试图透过理性决策的程序，让自己所偏好的方案能够脱颖而出，并向外宣示其客观与公正的态度直觉感动所引起的决策以经验为基础的决策价值观或道德为基础的决策潜意识的心理过程以认知为基础的决策何谓直觉(Intuition)？管理者以过去经验为基础来作决策管理者藉由价值观或文化来作决策管理者以感觉或情绪为基础作决策管理者藉由潜意识来作决策管理者透过知识和教育训练之助来作决策问题与决策的类型完整结构的问题和预设的决策非结构的问题和非预设的决策整合完整结构的问题和预设的决策1/2完整结构的问题(StructuredProblems)明确的目标熟悉的(曾经发生过)容易界定的—问题有关的信息是可利用和完整的预设的决策或程序化决策(ProgrammedDecision)又称为例行性决策可能由固定的处理方法去解决反复发生的问题组织所面临的决策有90%以上是程序化决策，虽然非程序化决策仅占10%，却不容忽视，因为这类决策多数都涉及重大的资源分配，对组织绩效有关键性影响。完整结构的问题和预设的决策2/2方向指引或重点为结构化问题做出决策政策管理者用来处理结构化问题的一系列相互关连的步骤(运用政策)程序明确的对管理者或员工限定什么该做或什么不该做规则接受所有顾客退回的商品依照所有步骤完成产品证明回报•退款$50.00须经过经理批准•购买时并无赊欠的话就退还现金非结构的问题和非预设的决策非结构的问题(UnstructuredProblems)该问题是新的、不常见的，且和该问题有关的信息也不完全问题将需要客制化的解答非预设性决策或非程序化决策(NonprogrammedDecisions)特定和非循环的决定引起特殊反应的决策组织所面临的危机处理，往往就是一种非程序化的决策。预设决策非预设决策高低在组织内的位阶完整结构不完整结构问题类型问题类型、决策类型与组织层级的关联资料来源:台大工商管理系，洪铭洲教授决策情况因为方案的结果都是已知，所以，管理者可作出精确的决策确定情况Certainty决策者可以预估各方案的成败可能性(机率)风险情况Risk可能结果不确定且机率无法估计时，可以迫使他们必需靠直觉来作决策不确定情况Uncertainty•最大利益的极大化(maximax)：乐观的管理者会选择最大利益的极大化•最小利益的极大化(maximin)：悲观的管理者会选择最小利益的极大化•最大损失的极小化(minimax)：管理者选择最大损失的极小化决策情况资料来源:台大工商管理系，洪铭洲教授资料来源:台大工商管理系，洪铭洲教授事件期望收入机率＝期望值大雪$850,0000.3$255,000正常雪725,0000.5362,500少量雪350,0000.270,000$687,500新增缆车线之年收益期望值决策风格做决策的方法有两种思考方式•理性、条理、和一致性•直觉、创意、和特殊性对不确定性的忍受度•容忍度低：要求有条理和一致性•容忍度高：同时处理许多事情决策风格根据较少的信息，并且只评估少数的方案命令型相当仔细，而善于处理特殊的情况分析型专注于长期目标，且善于以创造性的思考来解决问题概念型尽量避免冲突且重视他人对他们的意见及接纳行动型分析型命令型行动型理性直觉思考方式概念型高低对不确定性的容忍程度决策风格决策的偏差与错误使用“经验法则”来简化决策启发法过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮不切实际的认定自己或别人的表现常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮不想投入，却希望有