企业组织结构设计及方案管理培训

组织结构设计—韦祎企业组织结构设计及方案管理培训组织结构设计—韦祎“组织”一词●组织：名词，任何团体机构organization●组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称●组织：名词，生命机体的一部分，“细胞—组织—器官”●组织：动词，主持安排organize●组织：名词，特指企业组织架构organizationstructure显然，我们今天所讲的是“企业组织架构”，它本身是无形的，但在任何企业里却客观存在的。企业——企业的组织结构——组织（动词）组织结构设计—韦祎组织结构设计的概念通常简称为组织设计。它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由组织来体现其运作架构。组织结构设计—韦祎为什么要进行组织结构设计1、有利于整合所有资源，达成企业目标2、企业运作和责权利划分的需要3、有效地进行商品生产和服务的需要4、有利于企业活动中各职能的划分、定位5、有利于授权的固化6、有利于雇员的职业成长7、有利于激励机制的建立组织结构设计—韦祎影响组织生存的要素●共同的愿景、目标●组织成员合作的意愿●成员之间相互交流的机会组织结构设计—韦祎影响组织结构设计的因素公司文化组织结构设计—韦祎组织设计的内容●表明部门的划分和各岗位职务的专业化●企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系●组织的管理跨度与管理层级的建立●组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制●优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。组织结构设计—韦祎组织结构设计的原则组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。●目标原则组织结构设计—韦祎组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。●适应创新原则组织结构设计—韦祎●效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的。组织结构设计—韦祎对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。●对象专业化原则组织结构设计—韦祎组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。●职能专业化原则组织结构设计—韦祎管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。●管理层级原则组织结构设计—韦祎对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。●有效控制原则组织结构设计—韦祎公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。●边界缓冲与跨越原则组织结构设计—韦祎组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。●系统运作原则组织结构设计—韦祎案例：深圳华为公司的组织设计●组织建立的方针第三十九条华为组织的建立和健全，必须：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。有利于提高协作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。组织结构设计—韦祎●组织结构的建立原则第四十条华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。组织结构设计—韦祎●职务的设立原则第四十一条管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。组织结构设计—韦祎在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后（M﹠A）组织结构设计—韦祎透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：●公司的战略企图●公司的基本管理架构●公司的经营规模●公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。●公司的业务重点●●公司的组织结构应视为公司的机密组织结构设计—韦祎组织的五分结构加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层基层战略领导层（高层）支持服务型职能部门计划控制型职能部门组织结构设计—韦祎高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。组织结构设计—韦祎中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。组织结构设计—韦祎基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。组织结构设计—韦祎计划、控制型职能部门这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。组织结构设计—韦祎支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。组织结构设计—韦祎衡量组织设计有效性的方法模型组织内部活动过程产品和服务产出资源投入外部环境系统资源方法内部过程方法目标方法组织结构设计—韦祎组织设计的部门矛盾与冲突●冲突来源●冲突类型●冲突解决组织结构设计—韦祎●冲突来源影响组织设计的相关因素目标规模环境技术人力部门关系的属性目标的不一致差别工作的依存性资源稀缺权力分配薪酬系统外部环境不确定性部门间冲突组织结构设计—韦祎●冲突类型市场部研发部横向冲突组织结构设计—韦祎●冲突类型总部工厂纵向冲突组织结构设计—韦祎●冲突解决○互相适应，自我调整○共同的使命与最高目标○流程标准化、制度化○对话与沟通、谈判○无边界整合○岗位轮换○团体间的培训○第三方顾问组织结构设计—韦祎示例：****集团目前的组织架构副总经理分管人事/行政副总经理分管发展副总经理分管财务副总经理分管经营副总经理分管舟山副总经理分管上海办公室人事部计划财务部经营管理部企划销售部规划发展部物管总部房地产公司房地产公司房地产公司房地产公司(筹)物业公司物业公司)物业公司总经理总经理办公室一级机构二级机构三级机构企业组织•组织关系与职位关系并列•平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分散•可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性•需要较多的相互监督制约的体制•信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂•需要较高的协调成本职位组织结构设计—韦祎未来的组织关系•资产关系•领导关系•集权与分权关系•财务分级管理与会计分级的控制关系组织结构设计—韦祎资产关系–集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。–对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。组织结构设计—韦祎领导关系–集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。–副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。组织结构设计—韦祎集权与分权关系–投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。–人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。–财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。组织结构设计—韦祎财务分级管理与会计分级控制的关系–责任中心的划分•行政成本中心•生产成本中心•利润中心•投资中心–各种中心之间的关系•利润中心与成本中心的关系•利润中心之间的关系–各责任中心的考核与激励办法•成本中心的考核与激励办法•利润中心的考核激励办法组织结构设计—韦祎新组织设计方案的建议—使命•增值流程是什么？辅助流程是什么？无效流程是什么？•核心竞争力是什么？加强哪个环节才能够提高核心竞争力？组织结构设计—韦祎组织结构建议—网络型组织结构(项目管理制)优点：–快速、灵活–尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务•缺点：–协调成本较高–需要严密的监控体系项目经理小组广告中介咨询策划销售代理开发项目设计招标承包开发组织结构设计—韦祎建议的组织模式董事会办公室三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门决策委员会集团三级部门二级部门分支机构房地产事业部三级部门二级部门分支机构设计院三级部门二级部门分支机构海运事业部三级部门二级部门分支机构多种经营事业部(托管)组织结构设计—韦祎一级机构二级机构三级机构决策机构企业组织董事会办公室规划发展部总师办)经营管理部战略管理中心财务部稽核部资产管理中心企业文化室培训室人力资源部行政部人事行政中心资本运营部审计监察部投资管理中心决策委员会集团项目管理部市场营销部物业管理部财务部办公室事业部本部职能部门上海杭州房地产分支机构上海杭州物业分支机构房地产事业部业务部财务部办公室设计事业部业务部财务部办公室海运事业部中多种经营事业部(托管)•决策机构及事业部的领导人由总经理兼任或副总经理担任。•不同级别机构领导的职级不同。•一个机构只设一位正式负责人。•总师办汇集了各个领域的专业技术权威人士。•分公司的总经理相当于集团副总经理的职级。•决策级的分支机构负责人相当于集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门的负责人。组织结构设计—韦祎业务监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事决策委员会集团•战略管理中心：•行业资讯，市场