在合并过程中LA公司人力资源管理实践的研究

上海交通大学硕士学位论文在合并过程中LA公司人力资源管理实践的研究姓名：薛骅申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：顾琴轩20030608在合并过程中LA公司人力资源管理实践的研究作者：薛骅学位授予单位：上海交通大学相似文献(5条)1.学位论文杨祝朝阳供电公司三级营销机构建设中的人力资源问题探讨2008朝阳供电公司的三级营销机构建设，实质是国有制企业合并集体所有制企业，是一种政策性的吸收型企业合并。过分关注合并前各自企业的优势，忽视合并过程中和合并后人力资源整合工作，使合并的进程和效果很不理想。本文利用人力资源管理的相关理论，对机构建设中出现的人力资源问题、症结、对策进行了探讨。本文针对特定案例，讨论并购中的个体行为与重建心理契约，机构与岗位设置，人员招募与管理人员选拔，非主业员工的绩效管理、培训、激励，以及企业文化融合等问题，对于探索国企改革中的人力资源管理，更好地发挥人的主观能动作用有积极的意义。2.学位论文孟明合并企业人力资源管理系统重塑研究——基于H机电研究中心的管理实践2007改革开放以来，我国的企业并购已经由个别的企业行为发展为一种普遍的经济现象。宏观经济的增长、市场机制的完善、市场竞争的升级和产权结构的优化调整等都促进了并购的发展。在面向市场化转型的背景下，伴随着国资委推动的国有企业的改革的深入，带有中国色彩的行政主导下的国有企(事)业之间的合并在并购总量中占的比重越来越大。然而国有企业并购的失败率太高，业已成为阻碍此类并购进一步发展的障碍。国有企业并购失败率整体较高的重要成因之一，是因为国有企业的并购整合并没有按照国有企业自身特点来量身定做，特别是人力资源管理系统的整合，因此有必要专门对合并后的国有企业的人力资源管理系统进行重塑研究。并购整合和企业再造等理论都涉及人力资源和人力资源管理整合的问题，但是这些理论都没有把人力资源管理作为一个系统来进行重塑研究，基于此背景，本文试图通过将企业并购和人力资源管理系统重塑结合起来，从而用系统的观点来设计合并企业人力资源管理系统的重塑模型，进而为国有企业并购整合以及合并后的人力资源管理系统的重构提供方法和依据。本文把人力资源管理系统的重塑放在行政主导下国有企(事)业间新设合并的背景下进行研究，在人力资源管理系统重塑的整体战略框架下，对此类特殊合并企业中出现的人力资源管理系统方面的问题进行了分析，指出有效的人力资源管理系统重塑是解决此类并购问题的重要途径；接下来构建了行政主导下国有企(事)业新设合并人力资源管理系统重塑的模型；最后对H中心人力资源管理系统及其子系统重塑的构建进行详细介绍和评述。本研究的主要研究结论和创新观点有以下几点：1、管理相对薄弱的国有企业可以借助并购的机遇进行企业管理系统重塑；2、我国国有合并企业并购整合的同时有必要进行管理系统的重塑；3、人力资源管理系统重塑是我国国有合并企业并购整合成功的关键之一；4、组织体系的重构是我国国有合并企业人力资源管理系统重塑的基础；5、切入模块的选择是我国国有合并企业人力资源管理系统重塑成功的关键；6、我国国有企业合并后进行人力资源管理系统重塑需要考虑到企业的承受能力。3.学位论文刘淑玲企业员工的心理契约和组织公平感、组织承诺的关系研究2009在我国经济转型期，企业合并重组、员工下岗失业使传统的心理契约受到了巨大的冲击。心理契约是指员工就自己为组织付出什么，同时组织为自己回报什么所形成的主观约定。作为联系员工与企业之间的心理纽带，心理契约在员工期望与人力绩效表现之间起着重要作用。研究心理契约与组织效果之间的关系，对于制定切实可行的人力资源政策，提升人力绩效有着重要的现实意义。br　　为此，本研究考察了河北省企业员工心理契约、组织公平感、组织承诺的状况，并对心理契约与组织公平感、组织承诺的关系进行了探讨，旨在为相关的管理实践提供有价值的参考。br　　本研究采用整群抽样的方法，在河北省内的17家企业中选取员工643名，以经我国学者修订的问卷为研究工具，通过描述统计、独立样本T检验、单因素方差分析、相关分析和路径分析等统计方法对数据进行处理。br　　研究结果表明：br　　1.河北省企业员工违背状况不严重。br　　2.学历、职务和企业所有制形式对员工心理契约有显著影响。br　　3.性别、工作年限和所在企业所有制形式对员工的组织公平感、组织承诺均有显著影响。br　　4.企业员工的心理契约与组织公平感和组织承诺呈显著正相关。br　　5.员工的心理契约在组织公平感和组织承诺之间起完全中介作用。员工的组织公平感对心理契约状况产生直接影响，并经由心理契约对员工的组织承诺起作用。br　　最后，结合本研究结果提出了对人力资源管理的建议，并指出了本研究存在的局限性和今后努力的方向。br4.学位论文候周平湖南城市商业银行合并重组中的人力资源整合策略2009我国银行业在联合重组、资源整合和跨区域管理的快速变革大背景下，原来多元化多层次的金融格局发生了急剧变化，在全国性商业银行和地方性城市商业银行这两个层次之间出现了区域性商业银行这一新的中间层次。湖南城市商业银行通过合并重组，将组建为新的区域性商业银行一潇湘银行。项目小组通过对各行社的人力资源政策理念、人力资源职能规划、人力资源制度规范和人力资源系统流程等方面的差异分析，深入了解各行社目前人力资源管理在基础薄弱、人力资源管理责任体系不健全、关键管理职能缺乏联动性、人力资源管理系统失效、缺乏人力资源战略规划、人力资源管理机制体制不完备和系统、失去对企业整体发展战略的支撑作用等方面的整体现状。湖南城市商业银行人力资源整合必须基于各行社的人力资源管理差异设计切实可行的整合策略和方法，明确合并重组中激活存量、发挥杠杆效益、提升质量的人力资源整合预期效益。而要成功实现人力资源的整合，达成预期效果，必须遵循战略导向、整体规划、夯实基础、分步实施、重点突破、持续改进的整合思路与原则，来构建人力资源整合体系框架。本文结合目前并购重组与人力资源管理先进的理论方法和工具，创造性地提出湖南城市商业银行三层结构、五层内容的人力资源整合体系框架，即前期充分准备、人力资源具体整合策略、障碍处置构成了人力资源整合体系的三层结构，组织文化整合、人力资源战略整合、组织结构整合、人力资源管理技术整合、人才资本的保留与激励构成了人力资源整合体系的五层内容。当然，在人力资源整合过程中，可能会遭遇到地方保护主义、高层管理者的思维雷区、组织和个人的惯性、动摇员工切身利益潜伏的危机等各种障碍。因此，必须实施切实可行的障碍防范和处置对策，确保人力资源整合策略的成功推进，达到预期的目标。本课题根据未来潇湘银行的发展战略与要求，紧密结合各目标银行的具体实际，以提高人力资源整合效率与效果为目标，建立科学和行之有效的人力资源整合策略方法和体系，并对方法和体系进行实证分析，使研究既具有一定的理论水平和实用价值，也能为当前我国其他城商行或企业合并重组的人力资源整合提供系统性操作方法和实践指导工具。5.学位论文杜安杰东方电机股份有限公司的战略探讨2004所有企业都需要战略。随着国内和国际竞争日益激烈，没有战略的企业犹如一只没有航向的轮船在危机四起的商海中飘荡，随时都面临着覆没。企业战略主要涉及企业的远期发展方向与范围，理想情况下，它应与资源与变化的环境，尤其是市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期效果。东方电机股份有限公司是国内研究、开发及制造水力、火力发电设备的重要基地，目前遇到了一个不可多得的发展机遇，结合自身的实际因地制宜地制定出自己的发展战略，具有非常重要的现实意义：通过探讨发展战略，可以明确该公司的主要的战略问题，明确公司的目的和中长期发展目标，促进加强管理，努力经营，统一全公司员工的思想，在发展战略的指导下，同甘共苦，齐心协力，实现公司跨越式发展。本文主要应用迈克尔.波特的SWOT方法对发电设备市场、主要竞争对手及东方电机股份有限公司(以下称东方电机)自身状况进行分析、比较，探讨了东方电机的发展战略，力图为东方电机乃至我国整个大型发电设备制造行业提供借鉴。战略要与一个企业的运营其中的环境相匹配，企业环境包括宏观环境、中观环境、微观环境，环境给企业带来机会与威胁。本文详细地分析了东方电机的宏观环境。党的十六大确定我国二十一世纪头二十年的目标是全面建设小康社会，国内生产总值有望以年均7％的比例递增。东电享有西部相关优惠政策，国家对发电设备的产业政策有利于公司发展；公司处于良好的经济环境、社会文化与科技环境中。电力行业是东电的中观环境，未来10-20年的前景乐观。根据我国电力建设规划，未来30年内，每年平均新开工电源建设1500-1800万千瓦，无论是火电、水电、还是其它形式能源发电均有较大发展空间，其中水电尤为突出；我国正在进行电力体制改革对发电设备的质量、价格、服务提出的更高要求有利于优势企业发展。微观环境主要介绍发电设备制造行业本身的情况，所涉及的主要对手以及竞争状况，总体来看行业的进入与退出的障碍高，具有一定的寡头垄断特点，涉及国际市场竞争与国内市场竞争。国际市场发电设备制造的竞争十分激烈，主要表现是发达国家的发电设备市场日趋成熟与饱和，有成熟的制造技术与大量的过剩生产能力，拼命在发展中国家寻求利用过剩生产力的机会，努力打入中等发达国家、发展中国家市场；国内市场竞争存在于东电、上电、哈电、杭发与国际巨头在中国的合资公司或分支机构之间，同行之间既有竞争又有合作。企业战略还要与企业的资源与能力相匹配，如果所需的资源与能力不能获得，或者战略制定在不充分的资源与能力的基础上，战略不会成功。东电是我国大中型发电设备的骨干企业，外加是较早的香港、上海的上市公司，其募集资金近乎全部投入发电设备的研究与开发，具有极强的发电设备制造与研发方面的资源与能力。公司的科研能力强、营销有特色、生产能力达世界一流水平、财务方面虽盈利能力不强但在市场中商业信誉好，有较强的融资能力。与国内同行相比具有市场、产能、研发、成本、资金等较多方面的优势；当然与国外发电设备巨头相比在技术、盈利能力、市场规模方面也有一定的劣势。战略管理包括三个主要元素：战略分析、战略选择、战略执行。战略分析是战略人员利用它了解组织的战略地位，主要涉及组织环境、组织资源、能力和利益相关者的期望。本文中的环境分析与资源分析实际上担当了战略分析角色。战略分析之后是战略选择，它涉及战略机会威胁分析、可选方案的形成、评价和选择。东方电机面临的机会有：水电发电设备存在较大的发展空间，火力发电设备需求稳中有升表现出明显的差异性特点，核发电设备等新兴发电技术有长远的增长机会，《电力体制改革方案》为从事发电设备制造的优势企业提供机会，国际发电设备市场需求呈地区性增长。相应的威胁有：市场竞争日益激烈，我国长期电力规划期间的火电市场的增长潜力有限，新兴发电技术的威胁。可选方案主要战略聚类模型结合行业特点提出。战略的方案的评价与选择主要综合考虑影响东方电机战略选择的因素。战略在组织内是分层的。至少可以将公司战略分为三个层次：第一，公司层，主要解决公司的整个的经营范围，合理配置公司的经营所需的资源，使各项经营业务相互支持与配合。战略决策一般与企业活动范围有关：企业应该集中在某个活动领域，还是几个分散领域?东方电机的公司层战略包括了方针目标和公司总体战略两个层次。公司应树立“以人为本，立足水电、火电发电设备市场，以产业报国，在能源转换领域，制造优质产品，并逐步成为具有国际竞争力的企业”的经营方针，公司2003-2020年的长期发展战略是先集中、再同心、后纵向的三步战略；公司的整体战略是集中发展水电、火电战略，引进先进的燃气轮机技术、核电汽轮机技术，积极开拓海外市场实施国际经营。第二，竞争战略，主要涉及在整体内的某个经营单位如何在市场中竞争，应开发那些产品或服务以及将其提供给哪些市场，关心它们满足顾客的程度，以达到组织的目标。东方电机的竞争战略是集中基础上的差别化战略，集中于各种大中型水电、火电发电设备市场，在此基础上注意低成本。第三，职能部门战略，关心企业的不同职能