人力资源管理_6：薪酬制度设计原理

第六讲薪酬制度设计原理与薪酬管理激励过程动机刺激需求欲望行为满足激励理论内容需求层次论双因素理论需要类别理论强化和期望理论手段---期望理论Maslow的需求层次论生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求Hertzberg的双因素理论保健因素决定不满意的程度–工作条件、薪俸报酬、安全保障、公司政策、上下级及同事关系…激励因素决定满意的程度–成就、赏识、责任、工作本身、发展前景…满意←→无满意；不满意←→无不满意期望理论工作投入业绩成果个人收获E→P期望：对通过努力取得业绩成果的预期P→O期望：对业绩成果与个人收获关系的预期效价：对个人收效的珍视程度手段---期望理论努力绩效报酬公平理论外部公平：本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力；内部公平：企业内部薪酬政策的一致性;员工个人公平：在同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。有效激励系统的要求员工是否会受到激励取决于下述两个条件：–员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效；–好的工作绩效会得到期望中的奖赏。激励复杂的原因：–每个人所期望的事物不同，组织很难找到能够普遍具有激励作用的事物；–每个人所期望的事物会随着时间、环境的变化而变化；–即使企业知道一项事物对某人很有激励作用，这种激励作用也只有在此人相信自己努力工作会获得该项奖励时才会起作用。对于总经理来说，设计与管理报酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。该领域的实践与矛盾也是最显著的。工资对个人的重要性研究表明：工资是非常重要的。在各种报酬方式中，工资始终处于前五位。排名管理者专业人员事务性人员钟点工12345工资与收益晋升权威成就挑战性晋升工资与收益挑战性新技能管理工资与收益晋升管理尊重稳定工资与收益稳定尊重管理晋升报酬与员工满意度期望值与实际收入的函数。与其他从事类似工作或在类似组织工作的人相比较的结果。对其他人所获的报酬的错觉。各种报酬综合影响的结果。外在报酬与内在报酬外在报酬又两种形式：–其一是组织提供的金钱、津贴、和晋升机会，其二是来自于同事和上级的认同。内在报酬则是来自于任务本身的报酬：–成就感、影响力、胜任感及一项工作圆满结束之后的自我祝贺。前面的讨论说明：一般来说报酬对个人是很重要的；对报酬的满意度或预期的满意度会促使人们选择某个公司工作并且留下。报酬可以推动绩效，但必须具备一个条件：员工们必须相信他们的努力将会带来令人满意的绩效水平；重要的报酬会随着他们的努力而来；报酬制度的实践过程中，员工的不公平感会削弱满意度和激励作用。有效的薪资制度应具有的效果吸引和保持组织所需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；激励员工高效率地工作；创造组织所需要的文化氛围；薪资制度：实践中的两难境地–为了使员工满意，公司必须决定如何依劳动市场适时调整其薪资率。–成本效率越高，在报酬问题上的冲突也越多。–满意度与潜在激励也体现在现金收入与额外津贴的对比上。–选择怎样的工作评价系统以客观地鉴别各种工作对整个组织的贡献。–报酬是否应与绩效挂钩，如何建立这种联系。制度设计不是最终方案,实践证明:多数薪资制度在某几个主要方面都有缺陷，通常都无法满足理论研究中提出的条件,而这些条件都是产生满意度和激励作用所必需的。在如何向一个人支付报酬这个问题上，永远没有正确答案。绝对公平是不存在的，存在的只是个人主观上的感觉。解决方案：针对报酬政策及目的进行沟通,促进管理者与员工之间的互相信任。薪酬的定义社会的观点股东的观点雇员的观点管理者的观点社会上有些人把薪酬差别看作是衡量公平的标准对股东而言，管理者的薪酬关系到大家的利益雇员把薪酬看作是自己所提供的服务的交换或者是对圆满完成工作的回报管理者认为薪酬是一项主要的费用，它影响雇员的工作态度、工作方式、以及组织的业绩薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬设计基础要点－广义薪酬广义薪酬间接报酬直接报酬内在薪酬外在薪酬基本薪酬短期激励长期激励社会保险其他福利各种服务发展机会培训机会成就荣誉感其他精神激励非经济性报酬私人秘书宽大的办公室诱人的头衔经济性报酬薪酬薪酬的结构总薪酬基本工资岗位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保障绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他企业为什么要给员工支付薪酬企业需要人力资源与其他资源结合为企业创造价值员工需要企业因为自己付出的劳动支付报酬，从而满足自身各种需要报酬薪酬的功能对员工而言对企业而言•经济保障功能•心理激励功能•社会信号功能＋•控制经营成本•改善经营绩效•塑造和强化企业文化•支持企业变革支付给员工薪酬时要考虑哪些要素企业为什么给员工付薪合理控制人工成本，有效激励员工工作目的为技能为职位为能力谁的岗位价值大？认岗还是认人？薪酬结构单一,刚性过强，与绩效挂钩少，激励性不足新老员工薪酬的矛盾职业通道目前企业薪酬管理普遍存在的问题•市场需要员工快速进行技术变革•使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性•有利于建立工作分享和自我管理的团队•减少甚至消除员工对变革的自然抵制企业将所需员工的技能划分为若干等级，只要员工掌握相应的技能，达到相应的技能等级就支付相应等级的薪水26002000技能6级技能5级技能4级技能3级技能2级技能1级目的工资结构企业付薪方式一：为技能•有效改变员工行为促进组织变革和目标达成•强化团队工作和自我学习•为组织的未来发展选拔合适的人才•为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础工资角色族素质等级目的工资结构企业根据各职位的特点划分职位序列，再依据员工的知识技能划分若干等级，根据员工的掌握的知识技能水平将员工对应到相应的等级中管理族研发族营销族专业族企业付薪方式二：为能力•强化责任体系•强化技术和业务的专业化•促进员工的职务晋升工资等级1213141516目的工资结构企业根据员工的职位的价值将员工的薪酬划分为不同的等级，根据员工所任职位将员工放到相应的等级中企业付薪方式三：为职位一个完整的薪酬体系主要包括以下内容薪酬管理体系设计以工作分析为基础•岗位分类•岗位评估•薪酬结构、薪酬水平设计•薪酬测算、薪酬体系套改•制定薪酬策略•制定薪酬管理制度和流程薪酬管理的目标薪酬管理的目标公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定薪酬管理的内容薪酬战略薪酬体系薪酬水平薪酬结构绩效奖励计划薪酬相关术语介绍薪酬战略指将企业经营竞争战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目的投资过程，反应出企业在人力资源方面的投资策略。可以帮助和引导企业通过对有效资源的利用加强其期望的员工行为和结果，为企业薪酬决策提供一个解决问题的框架薪酬体系薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现或效率来衡量（基于表现的体系）。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系薪酬结构指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪等与横向薪酬职级组成的薪酬网络。它涉及的是薪酬的内部一致性问题薪酬构成员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等薪酬相关术语介绍薪酬水平薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生变化的一种薪酬设计薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题薪酬等级职位因价值不同被划分成不同的级别。不同等级对应不同的薪资范围薪酬设计的主体工作就是确定薪酬设计–向哪些人支付薪酬？–怎样支付薪酬？–支付多少合适？–如何保障实施？设计薪酬体系将遵循以下原则一个前提两个公平三项匹配◇满足公司财务支付能力的要求◇内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的◇外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的◇个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配◇个人薪酬与绩效相匹配◇薪酬总额与公司效益相匹配通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。薪酬与人力资源管理其他模块的接口工作分析岗位分类岗位评估薪酬调查薪酬设计绩效考核薪酬体系实施结果应用结果应用输入过程输出薪酬水平分析薪酬战略的类型主要为以下几种薪酬战略的类型–实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法–采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少–实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法–实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位领先型薪酬战略跟随型薪酬战略–根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法–采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，班级利润率较低，成本承受能力很弱–指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位滞后型薪酬战略混合型薪酬战略，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力岗位评价是什么“工作评价或许可以定义为：是对工作进行研究和分级的方法，以便为合理的工资结构奠定基础。它关心工作的分类，但不去注意谁去做这些工作”（联合国国际劳工组织职工教育读本，1991）什么时候组织需要进行岗位评价问题根源问题表象解决思路1）内在价值不清晰2）内部分配机制不公3）职位序列混乱4）收入差距与价值差距不匹配1）员工不公平感增加、对公司内部价值导向感到迷惑2）员工职业发展受到限制，工作积极性受挫3）抱怨增加、离职率提高4）管理制度作用弱化，员工被动应付日常工作现象增加1）确定内部价值观及报酬因素2）进行工作分析及评价寻找问题症结3）调整职位序列4）形成统一人力资源管理、薪资激励体系岗位评估的作用明确组织内部职位的级别为建立公平的薪酬体系提供依据人与职位相比较的工具职业发展通道开端解决职称问题的客观参考建立市场导向薪酬体系的基础和比照工作评价的4种方法四种主要的工作评价体系逐步建立起来了，按时间顺序是排列法、分类法、要素比较法和计点法。前两种被认为是非数量型的评价体系；要素比较法和计点法是数量型的评价体系。职位序号部门基准职位名称高管评分1设计处处长758.62销售公司经理746.33企管处处长671.74生产处处长649.75质检处处长646.36客服中心主任604.67工艺处处长604.08财务处副处长597.79供应公司经理589.710销售公司市场管理处处长584.011总装车间主任564.612科技处处长555.413设计处设计中心主任547.4岗位评价等级划分薪等分数管理类技术类9680－销售公司经理设计处处长8610－679企管处处长生产处处长质检处处长7540－609客服中心主任工艺处处长财务处副处长供应公司经理物料中心主任科技处处长设计处设计中心主任职位评估矩阵职级薪等管理类职能类技术类市场类操作类9销售公司经理设计处处长……………………8企管处处长生产处处长…………………………7供应公司经理物料中心主任…………………………6…………项目负责人…………5…………主设…………4…………中级设计人员…………3…………初级设计人员…………2…………………………1…………………………LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2