第六章物流组织结构

物流组织第六章物流管理的组织结构一个好的组织机构本身并不创造好的业绩，就好比完善的宪法并不能保证产生伟大的总统、严谨的法律、或者一个道德的社会。但无论个别的管理者多么优秀，没有好的组织结构也不可能创造出好的业绩。因此，改善组织结构……通常能够提高绩效。——彼德·德鲁克物流组织第六章物流管理的组织结构第一节物流活动的组织第二节业务外包第三节第三方物流与第四方物流物流组织第一节物流活动的组织一、物流组织机构存在的必要性二、物流组织结构的发展三、物流组织结构的两种形式四、物流本部的组织机构五、物流组织的变革物流组织物流组织机构存在的必要性1、调合矛盾总栽市场营销部财务部生产部销售广告客户服务订单录入成品库存分销渠道库存持有成本信息处理投资回报生产计划产品质量采购半成品库存运输目标相互矛盾。以至于有人说：如果允许自由经营，销售人员可能向客户凭空许诺配送服务，生产经理会要求积累订单，降低生产启动成本，以更多的时间来计划原材料的经济采购量。冲突会导致物流系统次优，影响到整个企业的运作效率。设置物流机构协调物流活动很必要。2、管理建立物流组织机构可以明确权利和职责，保证货物按计划发送。如果对于一个公司来说，平衡客户服务和生产成本很重要，就应指派专人来管。在订单处理、运输、仓储分开管理的情况下，往往需要有个经理来协调。传统组织结构物流组织物流组织结构的发展4+1阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第一阶段：20世纪70年代初期，起源于对物流管理活动成本悖反规律的认识和理解。将运输、库存和订单处理协调管理，以实现实物分拨中成本和服务双重目标。采购、内向运输和物料管理归到一个机构名下统一管理。此时认识了相互协调的必要性，但组织机构改变不大。第二阶段：发展到更正式的组织形式。70年到80年代中期。设一名高级主管专管物流相关活动。得到了较好的效果，也为人们所认识。柯达、惠而浦是运用这种组织形式的先驱。第三阶段：物流活动全面一体化阶段。包括实物供应和实物分拨。建立协调各项物流活动的有一定职权范围的组织机构。适时管理、快速反应管理理念要求公司对内部活动准确协调，驱动物流一体化进程。第四阶段：供应链管理包括生产过程中的物流活动。预见第五阶段：对整个供应渠道中各独立实体之间的物流活动进行管理。即管理超组织机构。物流组织物流组织结构的两种形式：分散式管理和集中式管理密歇根大学对财富500强企业的调查显示，企业是根据自身的战略来选择组织结构类型的。生产战略、市场策略和信息策略是物流组织结构考虑的主要战略。组织行为中争议不断的话题之一就是：应该紧紧围绕最高管理层组织经营还是分散在大企业的各个部门。对于一个企业来说，在确定了战略后，就要对物流组织结构进行定位，应考虑将物流活动放在企业的什么位置，采用什么样的组织形式。物流组织分散式管理问题：一家大型电子公司有许多产品分部，如工业电子设备、核动力设备、小电器和灯。怎么样组织？分散式物流组织结构总经理财务部部门A工程部部门B会计分析营销物流运作营销物流运作运输订单处理库存管理仓储和物料管理分散式管理是由各产品分组或各分支机构（事业部）负责管理物流活动，建立各自分散的物流组织为各自服务。优点：对客户需求反应较快，灵活机动。缺点是不易实现物流管理的规模经营。适合于不同系列产品在营销、物流和生产等方面存在明显差异的情况物流组织集中式管理在公司一级组织物流活动，以便为所有产品提供服务。优点：大规模物流运作带来高的效率。合并运输、共同采购、仓库共享等。缺点响应客户的速度较慢。适合于信息较为健全，产品差异较小的企业。集中式物流组织结构总经理财务部部门A物流部部门B会计分析营销生产工程设计营销生产工程设计订单录入处理库存管理运输仓储物料管理采购物流组织物流本部建设物流本部：企业设置的统一处理企业各项物流作业的专职部门，是企业经营管理体系中的有机构成部分。重要性有利于从整体上优化物流运作，提高作业效率有利于整合资源有利于提高服务水平物流组织案例1999年末，海尔成立了物流推进本部，由集团副总裁亲自负责，本部下面设立了采购事业部、配送事业部、储运事业部。成立了42个区域配送中心，建立了覆盖全国的物流服务网络。海尔在物流本部成立前，库存为30天，经过一年的努力，2001年减至13天，2002年海尔的目标是将库存15个亿降为3个亿，同时通过物流本部将各地产品库存配送细节及时通知总部，使总部在产品流出生产基地的成品库之后，能够准确知道产品在分拨渠道中的状况，从而为安排生产和销售提供有效的信息支持。物流组织表1职责层次阶段具体工作战略层次物流发展战略发展目标发展计划物流系统规划网络规划建设组织结构设计物流作业流程规划与设计信息系统规划与建设战术制定物流策略原材料、产成品库存计划与策略采购计划与策略客户服务策略需求预测制定物流管理规章物流团队建设物流岗位设置与职责分工物流人员聘用物流人员培训与绩效考核物流绩效管理作业层次采购物流日常采购管理采购订单处理原材料运输管理生产物流物料需求计划企业内部运输原材料、在产品库存计划与策略销售物流包装产成品库存、运输回收物流物流本部的具体工作物流组织物流本部的组织机构组织变化1、局部功能组织具体的物流作业分散在不同的职能部门，例如在营销部门2、专业职能组织企业设一名专管物流的主管，直接协调物流活动，但是供应物流不包括在内。具体来看，职能组织将生产、销售、购买、计划等活动看成企业的单个职能或部门，各职能部门的调整全部由最高经营层决策，物流也是作为其中的一项职能部门由决策层统一指挥。3、全面职能组织在横向上集中了各事业部的物流管理，在纵向上统括了购买、生产、销售等伴随企业经营行为而发生的物流活动。物流组织局部功能组织总经理财务制造市场营销库存信用管理信息系统设施投资工厂仓储工业工程生产计划物料管理物料需求计划采购物料仓储预测物资配送运输成品库存订单处理订货服务成品仓储物流组织专业职能组织总经理财务制造物资配送管理信息系统设施投资工厂仓储工业工程生产计划物料管理物料需求计划采购物料仓储预测物资配送运输成品库存订单处理订货服务成品仓储市场营销市场营销配送计划物流组织全面职能组织物流经理计划原料装卸物料配送物流支持包装仓储库存控制生产计划需求计划采购制造支持资源计划运输订单处理能力计划原料计划市场预测控制总经理物流运作物流组织例：国美暂时还没有统一的物流部分，物流职能归入营销中心行政中心物流服务部业务中心常务副总经理市场营销中心财务中心物流组织例：苏宁设置独立的物流管理部门行政中心物流中心总裁市场营销中心财务中心物流组织物流本部内部组织结构职能型组织运输中心信息部物流部长仓储配送中心采购部客户服务部物流组织区域型组织物流部长华北物流事业部华南物流事业部。。。。。西北物流事业部物流组织混合型组织华东物流事业部物流部长华北物流事业部华东物流事业部信息中心财会中心物流组织矩阵型组织运营中心华北物流事业部华南物流事业部西北物流事业部信息中心财会中心运输（配送。。。）运输（配送。。。）运输（配送。。。）制票制票制票结算结算结算物流组织物流部长和物流本部从业人员岗位职责物流部长职责计划控制：经营预测制定物流战略制定物流年度计划物流目标管理物流团队建设：岗位设计与调整制定部门管理规章制度、工作规范物流员工的招募培训考核业务管理：物流各环节的工作与指导物流成本与费用管理物流成果预测物流服务和信息管理协调关系：与营销部门的关系与生产部门的关系与财务部门的关系与其他职能门的关系物流组织知识水平物流专业知识◦物流系统分析◦系统规划◦运输知识◦库存◦包装◦信息系统◦国际物流◦成本管理其他◦企业管理、生产、市场、财会、统计、国际贸易、计算机应用物流组织物流本部从业人员运输主管仓库主管物流计划主管仓储作业人员计划调度人员货物跟踪人员统计人员制单员结算人员物流组织物流管理组织变革物流组织变革-矩阵协调组织物流规划和运作常常涉及组织机构中的不同部门，委派物流管理者协调既与这些物流运作有关，又涉及其它不同部门的项目。营销财务生产运输（配送财务生产客户服务制票计划销售预测结算质量总裁物流职能授权物流组织案例：联合设备公司unitfixtures联合设备公司生产管道和设备，其销售额约为8000万美元，这家公司日前设立了一个分拨部门以解决物流问题。尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来的积极影响，但是仍然有不少问题存在，比如，公司里大多与物料流动有关的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。而分拨经理也对无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责企业库存管理”，而且不打算放弃成品库存控制权。物流组织续经人提议，公司采用了矩阵组织形式，该做法已经取得了实质性进展。同时任命了一名负责原材料管理的执行副总裁来协调各部门的关系。在这个职位上，他手下没有大量员工，也不要求各部门向他汇报。由于他显赫的头衔和得体的处事方式，他和他的两个助手成功地实施了其他职能部门未能实现的全方位协调管理物流组织案例benetton贝纳通的快捷分销系统贝纳通是意大利运动服装生产公司，主要销售针织品，位于意大利的彭泽诺，每年面向全球生产、分销5000万件服装，大多是套头衫、休闲裤和女裙。贝纳通发现要使分销系统运行快捷，最好在销售代理、工厂和仓库之间建立连接。假如贝纳通在洛杉矶某个分店的店员发现10月初某款红色的套头衫即将出现缺货，就会给80个销售代理的某一个打电话，他或她将订单输入电脑，传给意大利的主机。由于套头衫是计算机辅助系统系统设计的，主机中会有这款服装的所有数码形式的尺寸，并能够传输给编织机。机器生产出套头衫后，工厂的工人将其放入包装箱中，送往仓库，包装箱上的条码中含有洛杉矶分店的地址信息，贝纳通仅有一家仓库供应世界60多个国家的5000多个商店。仓库耗资3000万美元，但是这个分拨中心只有8个工作人员，每天处理23万件服装。物流组织续一但红色套头衫被安置在仓库的30万个货柜中的一个之上，计算机马上就会让机器人运行起来，阅读条码，找出这箱货物，以及其他运往洛杉矶商店的所有货物，将这些货物拣出来装车。包括生产时间在内，贝纳通可以在4周之内，将货物运到洛杉矶。如果公司仓库有红色套头衫存货，就只需要1周，这在以运作速度缓慢著称的服装行业是详单出色的成绩。其他企业甚至不考虑再订货的问题，如果贝纳通突然发现今年没有生产黑色羊毛衫或紫色裤子，但是它们销售量大，公司就会在几周内紧急生产大量黑色羊毛衫或紫色裤子以满足市场要求。核心竞争力的概念和特点物流外包的优劣势分析物流外包形式物流运作模式的选择•31•第二节物流外包与自营的决策分析物流组织引导案例美国福特汽车公司的创始人——亨利·福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。物流组织这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。但日久天长，福特发现在自己系统控制之外的独立专业化公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力——汽车制造、销售、运输等，制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。物流组织案例解读福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。物流组织根据管理理论，企业应将主要精力放在核心业务上，将非核心业务、辅助性业务外包出去。对大多数工商企业而言，物流业务是企业的辅助性