民营企业与职业化管理

题目：第五届光华新年论坛——民营企业与职业化管理地点：百周年纪念讲堂曲向东：女士们、先生们、各位朋友、各位来宾，大家好。欢迎各位在经历了一天半的各个分会场的鏖战后，回到了我们的主会场，来参加我们今天下午最后一场大战，就是张维迎老师和我们其他四位嘉宾的一场论坛。我们今天下午是这样安排的，首先由张维迎老师来做一个主题演讲，在演讲之后，将会进行本次光华新年论坛的最后一场论坛，即关于民营企业与职业化管理的论坛。参加嘉宾有趋势科技的张明正先生，还有万通的冯仑先生，用友的王文京先生以及慧聪的郭凡生先生。这四位嘉宾大家都非常熟悉，而且这大家也都非常按照熟悉这四位在唇枪舌战方面不比我们的张维迎老师差，所以下午火药味非常浓。在张维迎老师演讲的时候，大家就可以琢磨问题，来发现张维迎老师的漏洞，当然这非常不容易。如果大家准备了很多的问题，我想今天下午会更加精采。我们首先有请张维迎先生，在此之前我要介绍一下张维迎先生现在除是北京大学校长助理，光华管理学院副院长之外还是北大网络经济研究中心的主任，因为张老师头衔比较多，这次只能挑三个，下次再挑其他的介绍，有请张老师。张维迎：谢谢各位来参加我们最后一场光华新年论坛，我们这一场的主题是民营企业与职业化管理，我下面要讲的问题是如何建立企业家与职业经理人之间的信任。企业成长与职业化管理我们要讲这个问题是基于这样两个基本的假设。第一我们知道企业是由企业家创立的，但是企业的成长和持续的发展则依赖于企业的职业化管理队伍的形成。当企业家在创办一个企业的时候，可能靠某一个特别的想法，或者发明了某种产品和技术，或者找到一个市场的机会，他抓住了这个机会，创办了这个企业成功了我们就叫他企业家。我们不要想一个企业家在创办企业的时候就有一个宏伟的规划，大部分的企业是没有的，柳传志创办联想并不是靠一个宏伟的计划起家。据柳传志己讲，第一他觉得自己应该能够养活自己。第二在中科院的时候确实觉得无所事事，应该出来干一点事。今天的联想成为中国最优秀的企业之一，这不是最初的设想。但任何一个企业在你成长壮大的时候，就要由一个随机性的机会主义的创造变成一个深思熟虑的战略性的规划的创造。而你要持续成长，就需要一组优秀的职业化的管理队伍。第二个基本假设是职业化管理队伍形成的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任。注意我这里讲的是相互信任，不是单方面的信任。不仅仅是企业家相信职业经理人。而是企业家要相信职业经理人，职业经理人也要相信企业家。如果没有前一个的信任，企业家不会把企业交给职业经理人，同样没有后一个信任，职业经理人也不会为企业效力。信任决定企业的发展速度和规模我们从更宏观来看，信任在很大程度决定着企业的发展速度和企业的规模。因为信任的积累是一个过程，需要很长的时间，所以企业不可能过快地增长。如果我们看一下实际的例子，发现有一些过快增长的企业也是风险最大，最容易垮下来的企业。我们看信任度低的国家，同时也是企业规模相对比较小的国家，这一点在知识型企业尤其如此。在信任低的国家存在大组织，但这些大组织通常是政府机构、军队或国有企业，不可能存在真正大规模的民营企业。我们知道北欧是几个非常小的国家，瑞典最大，人口只有八百万，像丹麦只有五百万人口。但我们知道北欧拥有一些全世界最大的企业，包括爱立信、ABB、沃尔沃、宜佳等等。有人研究过，为什么这些国家可以出现这么大的企业？原因可能是多方面的，但是很重要的原因是这些国家是全世界里人与人之间信任度最高的国家。这里我特别想回头看看软件企业，中国软件企业做不大，其中一方面是因为市场盗版，就是你生产需要大量的投入，但是等你生产出后，市场上用很低的成本可以拷贝，你要卖钱就非常难。其实软件企业发展不起来，除了市场盗版外，还有一个很重要的问题，就是内部员工的盗版。如果你有一个软件，内部的员工可能掌握了这个软件本身的技术，他同样可以出去跟你竞争，这就是内部员工的盗版。华人企业发展三阶段在国际上有人把我们华人企业分为三阶段，第一阶段由一个有权威的、创新精神、冒险精神的创业者创办一个企业，这个企业可能做得有声有色，非常成功。到第二阶段，老爷子要退休了，他们儿子之间就要为接班的问题发生纷争，企业很可能就四分五裂。运气好的企业，其中有一个儿子继承了他的位置，就发展到了第三阶段。但是在第三阶段西方的好多企业，如果成为一个大型化的企业，就进入了管理的职业化阶段，即由市场雇来的职业化经理对企业进行日常管理，但是在华人的企业由于不能够进行这样一个职业化管理，所以到第三阶段就四分五裂。就形成了所谓的公司不断产生、发迹，消亡的过程。华人企业为什么没有世界品牌？这个重要的原因是它的寿命太短。我们知道一个企业要有品牌需要若干年甚至上百年的历史，如果仅仅存活十年、八年，二十年你很难成为一个世界品牌。为什么出现这样的情况？根据美国经济学家福山在《信任》一书中的解释，华人社会是一个低信任度的社会，由于华人企业家只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以没有职业经理人阶层形成，所以就形不成大企业。如果我们回头再看一下我们今天的事实，许多八十年代、九十年代初期办起来的民营企业都面临一个很大的难题。也就是说管理的职业化问题。我们有一些成功的例子，我们下面的四位主讲嘉宾都是比较成功的例子，我这里举的一个例子是浙江的金义创办的精义集团，金义集团几年前把自己的兄弟、太太赶出了企业，雇佣了职业经理人来管理这个企业，到目前为止这个企业仍然在健康地运行。我们也有失败的例子其中比较典型的就是广西的喷施宝，这是由农民王祥林创办的企业。在2000年的时候引进了职业管理人，最后企业家和职业管理人闹得不可开交，两败俱伤，企业垮了，这个职业经理人开始被抓起来，后来被放出来了。这里我不想分析谁是谁非，而是想说明企业家和职业经理人之间的信任建立是非常困难。我们还有很多企业在不断地、艰难地探索。比如创维集团，创维电视2000年11月的时候出现了震惊业界的创维兵变，职业经理人陆华强带着队伍离开创维，电视媒体给予了很多的报道，现在大多数的企业都在经历这样一个痛苦的过程。有成功的例子有失败的例子。这里我没有说民营企业家族化管理好还是职业化管理好。我只是指出一个事实，任何一个企业要想成长壮大，要持续成长，职业化的管理就变得必不可少。家族管理与职业化管理接下来谈谈究竟什么是职业化的管理？我在这里给出这样几个定义，所谓职业化的管理我想是靠法治而不是靠人治，即企业内部是法治的组织而非人治的组织，这里重要强调的是对老板本身的约束，我们知道任何一个法制的社会最重要的是对统治者和政府的约束。同样一个企业职业化的管理最重要的也是对老板的约束。如果对老板本身没有约束，没有职业经理人信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。可以回头给大家举一个例子，像我刚才讲的广西的喷施宝，其中企业家与职业经理人信任的断裂的事例是王祥林是政协委员，他到北京开政协会议的时候，请客吃了一顿饭花了一万元，这张发票他拿回去报销的时候，按照职业经理人的规则，这个不可以报销，这是你个人请客吃饭，不是公司请客吃饭，应该由你自己来花。这时候，王祥林当然就非常不高兴，之后跟职业经理人的矛盾就越来越大。当然我不是在这里讲这一万元一定不能报销，我只是说可能需要有些规则，这个规则是约束老板的。只有老板自己受到约束，别人才会对你有信任，职业化的队伍才能建立起来。第二点我要强调的，一个职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业而非兴趣、感情。我不是说感情不重要，我后面会讲到感情在很多情况下是非常重要的。但是企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做。第三点职业化的管理是靠能力和品德取得你的岗位，而不是靠你的出身和关系。我想这点是非常重要的。最后一点，职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬而不是靠出售产品得到报酬。在这里，我们可以看出企业家和职业经理人有一个很大的不一样，企业家是不能靠出售服务和知识来得到报酬的，而职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬的。一个职业经理人当他没有犯什么错误的时候，到月底、年底都是要领工资的，但是企业家不能说我今年没有犯错误，所以我到年底就应该领工资。记得我曾经在电视上看过一个采访节目，是采访深圳一个民营企业家的画面，这个企业家创办一个企业，后来这个企业卖给另外一个大公司，他由企业家变成职业经理了。记者就问他，你当职业经理和你当老板感到最大的区别是什么？他说我在当老板的时候，每到月底我就着急，因为我要去找钱给人家发工资。现在我当职业经理了，每到月底我就开心，去领工资。这就是二者的不一样。从我上面的这几个定义来看，尽管听起来抽象，但是可以告诉我们一个重要的事实，即职业化的管理和家族企业并非不相容的。如果一个家族控制的企业是按一个法治的原则去经营、管理，那么它也可以称得上是一个职业化的管理，但是做到这一点是非常困难的。历史上的职业化管理为了理解这点，我们可以回顾一下历史。我们知道职业经理人的形成主要是在美国十九世纪后期，二十世纪初大公司出现前后出现的，美国的商学院也是这个时候出现的，为企业培养职业化的管理队伍。在这里我补充一点，我历来认为一个商学院是培养职业经理人的，商学院不可能培养企业家，尽管商学院可以给企业家提供好多的帮助。因为对于一个企业家来讲，先天的素质是第一位的，后天的知识是第二位的。但是对一个职业经理人来讲，先天的素质是第二位的，后天的知识是第一位的。这就是两者在知识方面的不需要，我们商学院最重要的是培养职业化的管理队伍。但如果我们从历史的观点来看，职业化的管理实际上是从我们中国开始的。中国有两千多年的历史的管理，从秦始皇统一中国后，中国基本上就迈向了职业化的管理。我们看一下春秋战国的历史是非常有意思的，跟我们现代企业之间的竞争有好多相似的地方。那时候每个人都有国家的观念，国家的观念很重，有才能的人，哪个国家运用他，让他发挥才能，他就为哪个国家服务。就跟我们现在的职业经理人一样，哪个企业欣赏他，他就为哪个企业服务。比如秦国的商鞅变法，商鞅是魏国人，但在魏国得不到重用，他跑到秦国，秦王重用他，他帮助秦孝公变法，使秦国变得强大，最后灭了六国。在秦始皇统一中国的时候，就面临这个问题，究竟是采取家族化的管理，还是职业化的管理？当时的说法是实行诸侯分封制还是郡县制。诸侯分封制其实就是一个家族管理，郡县制就是一个职业化的管理。因为郡县制的官员全部是由中央统一派送而且在“市场”上挑选的，不是根据你的先天身份来继承的。而分封制，每个分封国家都有一整套的系统，子承父业，老子的位置最后交给儿子，而且这些诸侯统治者也是皇帝的亲属。秦始皇就遇到这个问题，有人提出要采取分封制，仿效周朝，但宰相李斯建议采取郡县制，秦始皇采取了郡县制，划分成30多个郡，100多个县，除了皇帝外，所有的官位没有继承性，上到中央下到地方，这就是职业化的管理。后来秦国很快灭亡了，刘邦统一了国家，建立了汉朝。刘邦立朝后面临和秦始皇同样的问题，究竟是实施家族管理还是分封管理？最后有人提出，秦国之所以这么早灭亡了是因为采取了职业化的管理，而不是家族化的管理，结果陈胜、吴广一起义，没人帮你打。如果实施家族化管理，如果有自己的家族成员，弟兄们一定帮忙，把起义就打下去了。所以刘邦一开始封了异姓王，异姓王废了之后就封了同姓王，但没过多久，到了汉景帝的时候就出现了七侯叛乱，叛乱的人都是自家人。最后西汉就废除了分封制，基本统一实现了郡县制。同姓王、异姓王都废了，实行了职业化的管理。我举这个例子说明一点，改变家族成员未必是最值得信赖的。家族成员的可信赖程度是有条件的，按市场上的话来说，朋友专门骗朋友，就是杀熟。其实七侯叛乱都是杀熟，都因为是自家人，所以才叛乱。为什么才出现这个情况？有两点重要的原因，第一惩罚的不可行和制度化的困。这是在我们很多家族化的企业中面临的问题，如果是别人偷了你的东西，你的员工是外人，那你可以告到警察局，把他抓起来。但是如果是你老婆管你的财务，她偷了几千块钱买一套夏内尔你怎么办？你是否要到法院告她？不可能的！因为你告她，把她抓起来，给你带来的痛苦比她还大。所以我们说惩罚是不可行的。当你老婆预期到这点后，她的行为就不会很好地规范。她知