《组织行为学》重点知识【高教版】

《组织行为学》复习思考题1、什么是群体思维、群体思维有哪些表现？杰尼斯(I.Janis)研究各种政治军事决策发现，集体讨论可能产生失误，影响决策质量。这就是“群体思维”(groupthink)现象或“小集团思想”，是指“参与一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，人为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更重要”。群体思维的表现：①顺从性思维。群体中顺从作风占主导地位，接受领袖人物或多数人的意见。“少数控制”。②有倾向性地选择信息。封锁怀疑正确信息，尤其是对群体领导人封锁这种信息。③盲目乐观情绪。往往过高估计成功概率，过低估计失败概率，认为本群体决策一定会成功。④相信群体无所不能。认为一切决定于他们的行动，过高估计自己拥有的物质手段、组织和专长，对外部条件、敌方力量估计过低。⑤首创精神假象。认为自己在解决经济或政治问题上具有首创精神，人们或社会组织的命运取决于其决策。实际上，这种信念是一种假象。2、了解群体形成的五阶段模型。从20世纪60年代中期起，大门大都认为群体的发展要经过5个阶段的标准程序，这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。形成阶段：群体的目的、结构、领导都不明确，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。震荡阶段：群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束，仍予以抵制，对于谁可以控制这个群体，还存在争议。规范化阶段：成员之间开始形成亲密的关系，群体开始便显出一定的凝聚力。执行任务阶段：群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受，群体成员的注意力已从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。中止阶段：对于长期性的工作群体而言，执行任务阶段是最后一个发展阶段，而对于暂时性的委员会、团队、任务小组等工作群体而言，因为这类群体要完成的任务是有限的，因此，还有一个中止阶段。在这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。3、影响群体内聚力（即凝聚力）的因素有哪些？群体凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体成员彼此之间的“粘合力”。它包括群体成员与整个群体的吸引力，以及群体成员之间的吸引力。它包含“向心力”和“内部团结”两层意思。影响因素：态度和目标一致性，外部威胁，规模和异质性，奖酬体制，班组的组合，与外界的隔离，绩效，领导作风。4、加入群体的动机有哪些？人们在群体中可以获得如下需要的满足：安全需要（security）、地位需要（status）、自尊需要（self-esteem）、情感需要（affiliation）、权力需要（power）、实现目标的需要（goalachievement）。5、什么是团队？他与一般意义上的群体有何差别？团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同独有责任的绩效目标而努力。可以看出他与一般意义上的群体的明显区别在于：①首先群体的绩效依赖于群体中的每一个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还依赖于团队共同的工作成果。②其次，在群体中，尽管群体成员将自己的资源聚集在一起实现目标，但一般来讲，个人只为个人的工作结果承担责任，也就是说群体不会为某个人承担责任，个人也不必为群体承担责任；而在团队中，工作结果的责任则被视为团队共同的责任。③再次，团队不但像一般性的群体一样有着共同的目标，而且还要对这个目标做出承诺。④最后，在群体中，群体的成员的技能有时是相同的，有时是不同的；而在团队中，团队成员的技能通常是互补的，他们在各自擅长的领域发挥作用，共同实现团队的目标。6、导致冲突的原因有哪些？冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。沟通因素，语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通通道中的“噪音”这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。不成功沟通引起的冲突不同于本质上对立的冲突，仍然有强大的影响力。结构因素，规模，规模越大冲突越大。原因规模大，分工多，层次多，信息在传递过程中易歪曲。参与：下级参与程度越高，冲突水平越高。参与越多，个体差异也越大。直线机构和参谋机构之间的矛盾。奖酬制度，如果一方多得报酬必然导致另一方少得，容易引起冲突。资源相依性：各群体争夺组织有限资源的分配。权力的分布。个人行为因素，个人的价值系统和个性特征，构成个人风格。知识经验的不同；信息来源不一，岗位分工、着眼点不同。7、处理冲突的方式及其运用。处理冲突：确认适宜的冲突水平；选择减少冲突的策略；在冲突不够强烈的地方，管理者也可以有意识地引起冲突。冲突水平过高导致混乱；过低则导致缺乏创新意识的停滞和低绩效。㈠减少冲突的策略设置超级目标：必须共同把精力集中到目标的达成，缓解对立情绪。采取行政手段：管理当局可以通过改变结构来减少冲突；设置综合领导居中协调；向上级申诉，由上级仲裁。解决冲突的人际性策略竞争型。激烈竞争。紧急情况，需要非常行动、己方完全正确或对对方有很大影响。回避型：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方的利益。体谅型：满足对方的利益而对己方利益则不甚坚持，息事宁人。合作型：建设性解决冲突问题，最大可能地满足双方的愿望。妥协型：坚持与合作之间的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的满足。㈡引起冲突的策略某些情境，冲突存在效率才会更高。人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、阻挠改革等情况，需要挑起冲突。引起冲突的方法：委任态度开明的管理者，鼓励竞争，重新编组。过高或过低的冲突水平都会阻碍群体或组织的有效性，使群本成员的满意水平降低，流动率和缺勤率提高，并最终导致生产率下降。但是，当冲突达到最佳水平时，则会使组织中的自满和冷漠减少到最低程度。通过或造富有挑战性、充满生机的问题情境，使员工感到工作更有趣味，并进而提高动机水平。而且，组织中也需要一定数量的流动率来摆脱不合适者和不称职者。8、群体规范的作用。①群体支柱的功能。促进群体的生存。②评价准则的功能。增加群体成员行为的可预测性。③对群体成员的约束功能。减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题。④行为矫正功能。鼓励群体价值观和群体身份的表现，将有助于强化和维持群体的存在。9、如何强化群体规范？强化符合组织目标的规范，削弱不符合组织目标的规范。①解释群体规范与成员的愿望基本一致；②奖励遵循规范的成员；③指导成员遵守规范的行为；④公开广泛的讨论规范内容；⑤对不遵守规范的威慑。10、非正式组织有什么特点？特点：①具有牢固的感情纽带。情感性目标，无法明确化，以感情为纽带，在自愿的基础上结合，自发的无形的组织形式；②权力的实施不具有强制性和稳定性。权力来自于成员授予；③具有自然形成的核心人物；④具有很大的不稳定性。没有正式结构，松散，人员不固定，受偶然因素影响；⑤具有一套不成文的行为准则。从成员的共同利益、兴趣爱好、情感需求出发，约束力更大。从不成文的行为准则出发的非正式组织的奖惩办法是迅速而有效的；⑥组织成员具有高度的行为一致性以及很强的群体意识。11、组织文化的作用。①导向作用：价值取向及行为取向引导②规范作用：无形的思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度。③凝聚作用：群体意识，是一种粘合剂，归属感和认同感。④激励作用：受重视、受尊重的文化氛围。⑤陶冶作用：组织文化能够塑造人，在潜移默化之中改变组织员工的行为，最终达到价值观的同化。⑥决策支持作用：组织文化是决策的价值观的基础和观念的前提。⑦资源整合作用：对物质资源，企业文化对组织精神资源也可以进行有效的整合⑧辐射作用：内部形象，激发员工对组织的自豪感、责任感和崇尚心理；外部形象，更深刻地反映出该组织。12、什么是组织承诺，其构成如何？组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。高组织承诺意味着对组织的认同。20世纪90年代梅耶和艾伦结合贝克尔与威纳德眼界提出了组织承诺结构的三因素：情感承诺、连续承诺和规范承诺。简单的说，人们愿意留在组织中式由于他们愿意（情感）、有需要（连续性）、或者是感到应该如此（规范化）。情感承诺是个体对组织认同的程度，包括认同组织的价值观和目标，为自己是组织的医院感到自豪，愿意为组织利益作出牺牲等等。连续承诺是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。这种承诺是建立在利益的基础之上的，具有浓厚的交易色彩。规范承诺是社会对个体遵从组织程度的影响。个体在社会化的过程中，不断地被灌输和强调这样一个观念和错误，即忠诚于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，以至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。13、简述组织变革的内容。①组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。②结构变革：对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变。合并职责、扁平化、高标准化，分权。重大变动。③技术变革：设备更新；工艺程序改变；操作顺序改变；信息沟通系统改革；自动化等④人员变革：改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人人际关系。成员间的权力再分配，鼓励下级独立决策和开辟沟通渠道实现。⑤物理环境变革：考虑工作、正常交往和社会需要而改变空间结构、内部设计、设备安置。14、解释态度及其构成。态度是个体在生活中形成的、对某种对象的相对稳定的心理反应和行为倾向。态度有内在的心理结构，是由认知、情感与行为倾向三种心理成分构成的。认知成分指个体对态度对象的认识、理解和评价。情感成分指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。行为倾向成分指个体对态度对象的反应倾向，是行为的准备状态。15、简述菲德勒模型。（看书理解P250）费德勒的权变模型(Fiedlercontingencymodel)是指，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于道德界定领导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。第一步：确定领导风格。费德勒认为领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格区适应变化的情境。第二步：确定情境。三个评价领导有效性的关键要素：领导者----成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）职位权力：领导者拥有的权力变量。第三步：领导者与情境的匹配。当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。16、简述领导生命周期理论。由科曼（A.K.Kormax）首先提出，赫西（Hersey）和布兰查德（Blanchard）发展的领导行为情景理论。不仅考虑领导者的风格，而且考虑到其下属的“成熟度”。成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。领导行为考虑工作、关系行为的组合：命令、说服、参与和授权。命令（高工作——低关系）：领导者进行角色分类，安排工作任务。指导性行为，单向沟通。说服（高工作——高关系）：提供指导性和支持性行为。除向下属布置任务外，共同商讨工作的进行，重视双向沟通。参与（低工作——高关系）：极少命令，与下属共同决策。促进工作的进行和沟通。授权（低工作——低关系）：几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。17、描述维纳的归因理论。（可能不全）Weiner1974年的研究结果表明，人们分析行为的成功或失败时常作四种归因：个人努力程度，个人能力，任务难度，机遇。归因的三个维度控制点：内部、外部稳定性：稳定、不稳定可控性：可控、不可控18、什么是社会知觉，包括哪些内容？社会知觉：就是对人的知觉，对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。社会知觉是知觉主体特殊的社会意识，影响主体的心理活动，调节主体社会行为。社会知觉的分类：对人的知觉---通过对外部特征的知觉，了解人的动机、感情、意图的认识活动。（如相貌取人）人际知觉---交际行为为知觉对象，对人们交往中的动作、表情、态度、言语、礼节等进行感知