001ERP及应用实例(

Inspurgroup企业信息化(ERP)建设应用与实践马建军[e-mail]2006年8月19日2Content内容第一部分企业信息化的必要性第二部分企业在日常运营中遇到的问题分析第三部分ERP给企业管理带来的价值分析第四部分企业信息化实践介绍-浪潮ERP第五部分企业信息化如何搞3竞争1.新市场和新合作关系的出现2.联盟行为的增加3.新兴和/或重建的市场4.新兴的竞争方式5.持续的价格压力6.新的竞争对手经济和政治因素替代服务1.不断变化的模式内部的竞争2.不断变化的模式竞争3.互联网的出现4.虚拟公司的出现技术1.电子商务的能力呈几何数扩张2.高科技追踪能力3.信息技术成为业务的必需品4.不断变化的设备标准客户1.对可靠性的持续压力2.更多的限时服务，减少模式偏好3.注重要求更快、更简单和更灵活的供应链4.不断利用数量调节手段5.重视价值的提供6.更多复杂的外包和合同签订过程1.持续增长的国际贸易2.不断变化的政府政策法规3.企业私有化的趋势4.对环境和安全的忧虑5.对能力更多的限制6.来自人员的压力世界经济全球化的发展给全球企业带来了巨大的挑战4新信息技术差异化战略提高客户满意度管理供应商缩短货到市场的时间变革的内部驱使力变革的外部驱使力提高利润率产品的差异化•为顾客提供有价值的服务•作好售后服务•提供优质的零部件•...•降低采购成本•提高零部件的质量•与供应商共同开发零部件•...•缩短产品开发的周期•缩短产品进入市场的时间•缩短产品的交付期•...•开发新的车型为特定顾客服务•提供与众不同的服务•...•降低成本•降低运营费用•...对于中国的企业来说，则面临着来自外部和内部改革的双重压力5目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足企业监管与发展的要求数据上报不及时公司领导对企业内各种信息了解不全，数据缺乏集中和共享，不便于进行业务监控，同时，不利与将业务数据转化为决策依据，降低了对市场的反应速度，削弱了企业的整体竞争实力上报数据不详细分析模型不灵活与其他系统不易集成性安全管理数据管理数据格式不统一操作界面不友好不直观系统架构可扩展性不强当前的统计信息系统造成决策信息的不对称：一管就死，一放就乱6财务管理物流管理生产管理销售管理车间管理分析报告生产调度成本控制管理会计核算会计运输管理质量控制仓储管理采购管理客户面内部运营面学习与成长面财务面绩效考核业务运作绩效管理数据产业研究建模数据分析比较决策反馈调整收集统计分析预测示例因此，企业必须迅速建立一套预警系统，对其经营的业绩和业务运作进行监督指导7企业管理提升的核心工具成功企业的成功很大程度上依赖于对信息的出色把握实现企业全程管理的必备手段——信息化8---信息化是继工业化后世界经济的又一场革命，是世界经济和社会发展的必然趋势。企业政府家庭Internet社会第二部分企业管理遇到的问题流程、创新、质量人员、成本……10业务靠经验中小企业战略靠勇气管理靠关系决策靠直觉领导靠个人利润靠成本结果？好！别提了…一般中小企业业务运作的特点11发展不力撞墙效应高死亡率人才流失推诿责任中层不力客户不满职责不清难以纠偏理念高阁精神失落结论：业务流程是制约中小企业发展的关键因素……当前中小企业面临的问题12客户开发订货发货收款清欠客户信用评级流程销售订单评审流程信用限额评审流程应收帐款预算与报告流程客户延期付款审批流程信用销售发货控制流程欠款追收与债权处理流程控制流程业务流程信息化的实质是固化业务流程13设计市场生产销售以部门职能驱动的管理特征：强调个人绩效、财务绩效、业务单位绩效客户服务营销产品改进以核心流程驱动的管理特征：强调团队绩效、经营或质量绩效、流程绩效中小企业需要打造什么样的业务流程14您的企业属于什么类型？1流程卓越比如沃尔玛，这类企业要求供应链上高度的协同；企业内部完全的集成……2不断创新比如INTEL；这类企业要求具有强有力的文化保证…...3以客户为中心比如我们浪潮；我们浪潮SCB战略的提出，就是以客户为中心的集中体现，这类企业要求不断满足客户的需求，如质量需求、交货期要求等……15举例：一种屡见不鲜的现象——跳不出的怪圈？销售旺季即将来临订货量增加生产及供货延迟暂时部分缺货订货量追加生产及供货更多延迟销售旺季来临订单部分满足更多相对缺货销售旺季结束滞销促销、报废销售终端积压、退货生产及供货惯性持续，大幅度积压16举例：供应链中的延迟——信息延迟、物流延迟信息延迟：订单业务处理延迟；订货延迟；信息汇总处理延迟物流延迟：生产延迟；运输延迟；交货延迟第三部分信息化给企业带来的效益分析建立各个层面的EAI规范业务过程加强物流管理加强过程控制……18人事管理。。。。。。生产管理财务管理分销管理供应管理总部EAI区域管理中心区域经理分销管理销售机构物流配送配送中心作业管理生产基地总经理财务总监生产总监营销总监。。。。。。。。。。。分销管理销售机构原料供应商批发/零售商代理商超市/商场/便民店消费者包材供应商区域其他管理人员预算管理计划管理资金管理绩效管理建立企业内外各个层面的EAI19举例：供应链管理关注的五项基本活动•向供应商购买什么？什么规格和质量？什么时间到货？•谁应该成为策略供应商？应该与几个供应商建立特殊亲密的关系，还是与很多供应商合作？•为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排倒班？•为了向客户提供快速反应，应该在哪里建工厂？这些工厂应该生产所有的商品还是只生产部分特定产品？•如何制定最佳装车方案和最佳运输路线？•应该如何建立全国甚至全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？•如何提高库存周转率？减少存货？•如何设计营销网络？如何存储物品？•按照什么顺序履行对客户的承诺（优先级管理，保证综合满意度）？•每个销售计划期间的销售预测做的怎么样？如果进行促销活动，生产和销售网络能否应付销售高峰？采购制造运输存储销售20举例：供应链管理的着眼点降低成本产品周期核心竞争力战略联盟1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业越来越重要——更多地注目整个“链”上物流和信息流的快速流动3、企业越来越专注于自己的核心能力——导致整个供应链变长——“链”上各个环节的矛盾越来越突出——更加需要“链”上各个企业加强合作4、企业越来越需要与多个企业结成“联盟”，共同与其它的“联盟”竞争——联盟的盟友首先是与本企业业务相关的上下游企业，即供应链上的其它成员21管理倡导的9个理念横向一体化管理供应链管理理念纵向一体化管理传统管理理念过程管理职能管理顾客管理产品管理企业间关系性管理企业间交易性管理信息管理物质管理分散网络化制造大而全，小而全多赢竞争零和竞争虚拟资源管理实有资源管理核心竞争力管理简单的多元化经营22企业管理的三要素•快速、准确、持续、顺畅地流动信息流物流资金流在正确的时间、正确的地点、以正确的数量把正确的商品送到正确的顾客手中衡量标准——5个正确（5rights）：23物流管控提升产生的效益供应商供应商资源管理制造商分销商零售商客户生产效率提高10％～20％交货准确率改善20％～30％供应链成本下降5％～10％销售预测准确度改善20％～60％整体库存成本下降20％～50％资料来源：Manugistics第四部分：企业信息化实践介绍浪潮ERP-PS：精细完整易用的企业管理软件套件25浪潮ERP研发模型：631X客户价值提升模型26Whatdoyouwant?系统先进架构合理业务完整特性突出27先进技术|柔性系统架构合理系统先进特性突出业务完整28业务协同|架构合理架构合理系统先进特性突出业务完整分工架构流程角色协同成功PS29精细|完整|严密架构合理系统先进特性突出业务完整精细细节决定成败就拿应收款来说，企业管理应收款的目的是减少应收款，把钱要回来，而要钱一般是销售员的责任……完整浪潮ERP，多年来一直坚持专注行业在这个过程中我们发现了很多行业的关键性应用,比如在大宗物料的企业如：煤炭、钢铁等都会有一个磅秤管理的问题……严密企业是一个有机的整体机体的高度协同是提升管理的保证，对角色的关注只是一个基础，关键是整体流程是否可以高效支持企业的运营。所以整体流程的清晰与严密……30欠款=在途+应收企业商品库回收提单寄售提单现金提单寄售结清提单发货通知单现款提货，货票同开先提货后开票寄售商品提货销售开票回收发票产品发票寄售结清发票现金发票贷项凭单费用发票欠款=在途+应收架构合理系统先进特性突出业务完整31图片计划基本成本库存自定义多视角管控物资•系统允许企业对个别特殊物料进行特殊的描述•提供了5个文本型属性3个数值型属性•另外系统对需要特殊管理的物料提供了5个自由项•多种生产模式•3种排产方式•5类批量规则•7大计划策略•一个物料编号可以•对应多张图片•图片的格式包括jpg•bmp仓库、货位、批次、单件、状态、包装、特殊……架构合理系统先进特性突出业务完整32条码管理突破进取架构合理系统先进特性突出业务完整33质量管理质量管理体系的持续改进管理职责资源管理测量、分析和改进产品实现顾客及其他相关方顾客及其他相关方满意要求产品输入输出架构合理系统先进特性突出业务完整341243业务跟踪与管控35货比三家，降低成本采购计划询价报价比价采购货源清单价格审批客户2：采购订单客户1：采购订单客户N：采购订单……比质比价货比三家36全方位监控回款提货单订单收款文件客户信用额度获利分析应收帐款明明细帐销售监测系統37个性化设计器：界面设计示例雪豹喷雾罐业有限公司信息化建设企业信息化应用实践39公司介绍年销售过2亿元年外贸出口1000万美元2500名职工40产成品介绍411、订单管理不规范，存在订单信息传递失真，出现误工、返工，因延期交货而索赔等一系列问题，给企业造成的经济损失，每年就达四五百万元2、仓库管理比较混乱，仓库管理对具体保管理员的依赖性强、帐面信息不能指导生产与采购、库存物料周转率低、库存资金占用量大……管理困惑425S推行车间整理前车间整理后435S推行仓库整理前仓库整理后44半成品仓库2004年8月份和2005年8月分的数据为例，库存数量同比下降了55.93％，库存周转率从25％提高到66％。见下表：时间期初数量本期收到本期发出本期余额周转率2004年8月27,666.277,999.099,292.0927781.725％2005年8月15,902.0019,591.0023,249.0012244.066％效益分析企业信息化如何搞信息化建设心得第五部分企业信息化如何搞46ERP系统的实施是一场重大的变革活动－管理层的决心和承诺在这一变革中起着无可替代的作用不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状态转变示意图业绩时间开始推行ERP企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的过程AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD动员和期望47因此，为了保证ERP项目的成功向公司的领导层提出了新的要求ERP项目必需获得企业领导的承诺，给予项目足够的重视和支持实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通评估企业ERP系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先建立并充分支持稳定的ERP项目小组，对其进行必要授权以身作则，身体力行。从积极使用现有办公自动化系统和其他信息系统开始，推进企业信息化的实施48对管理人员的要求（中层领导）管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人现状未来目标管理知识信息技术知识管理知识认知阶段（AWARENESS）认同阶段(BUY-IN)视为己任阶段(OWNERSHIP)行为技能积极学习参加培训