顺丰速运采购中心案例分析ppt

顺丰速运采购中心案例分析论文框架12345SF速运公司现状SF采购中心现状分析采购中心现阶段存在的问题解决措施总结SF速运公司现状SF于1993年３月在广东顺德成立。经过短短十几年时间发展壮大，在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。93年-97年97年-02年08年以后24创业起步期业务整合期102年-07年3管理优化期竞争领先期SF速运公司现状经营理念：成就客户，推动经济，发展民族速递业作业流程：SF公司的整体流程都是在客户订单的需求拉动下开始的：从客户下单、收件员收件（或网点收取）、订单资料输入处理到包裹货物的检货、收件、签收到最后的请款、取款，整个过程以客户订单为连接，收派员进行及时运作保证高效率。在这种保证服务质量和效率的前提下，SF近几年的业务量始终保持持续高速增长的发展趋势。SF采购中心现状分析文件封胶纸运单胶袋编织袋采购SF采购中心现状分析SF的采购中心目前采用的是大宗采购物资驻厂QC（QualityControl，质量控制）方案，在上一年取得了很好的效果，为公司也节约了很多的资源，也一定程度上保证了公司采购物资的质量。但是根据供应商关系管理资料显示产品的质量任然存在一定的问题。采购中心现阶段存在的问题人员配备不合理：在采购的过程中采购工程师的业务量比较大，采购物品缺乏专业技术人员进行质检，只能由供应商提供产品的参数来作为选择供应商的标准，缺乏相关的主动性和专业性。驻厂QC方案存有漏洞：在实施过程中公司无法考究方案对公司质量的改进情况同时也无法对驻厂QC人员的绩效评价。12和供应商的合作细则不够明确：在大量采购的前提下不能很好的满足客户的差异性需求。3驻厂QC人员的职责不明确：往往实际操作和规定的出入很大，不能有效地来规范QC人员的职责。4驻厂QC人员由供应商管理：不能很好的的进行考核以及对采购商品质量的保证。512“某型号巴枪的采购问题”案例在某型号巴枪的采购上面存在着一些不足，由于产品及厂家自身的客观因素，导致这一产品的供货周期特别长，向厂家订货需要提前三个月向工厂下订单，这一情况与公司月度下订单的采购模式相冲突，同时公司的需求部门对需求的预计也存在着一定的局限性。地区申购部门只能根据当月的业务数据和人员情况大概预计到下一个月的需求情况，无法对未来的更长时间需求做出客观判断，如果提前采购、备货又会给公司和供应商带来风险。现有的巴枪采购为需求地区月度提交下个月的需求量，采购中心汇总数据后按申请量下达订单，按申请量送货，这样采购时采购价格比较高。解决措施全面质量管理方案SF公司采购中心的人员优化针对驻厂QC方案的优化针对巴枪采购问题分析措施供应商考核与评价问题分析全面质量管理方案全面质量管理方案由供应商提供质量检验员借鉴延迟化策略形成质量改进评定系统制订质量改进的实施细则对采购人员进行考核，以提高采购质量231新整合采购中心的工作，按性质的不同将所有工作细分成不同若干方面对采购中心的现有人员进行调查分析，明确所有人员的优劣势优化人员配置，做到权责明确SF公司采购中心的人员优化针对驻厂QC方案的优化由于运单、文件封、胶袋、胶纸、编织袋这五大操作物料采购金额占公司采购的80%以上，由于现在客户需求的差异性，在公司同供应商签订的合同上没有要求其生产其他规格的相关操作物料，所以公司不能向供应商下订单。鉴于以上情况，建议公司可以根据实际工作中的情况，实施以下方案：方案1：与现有供应商在原有的合同基础上进行新的谈判，要求现有供应商根据公司的实际需求进行特殊的对待方案2：与现有供应商协商建立新的采购合同，向供应商采购一定数量的特殊规格的相关操作物料方案3：公司可以不仅可以同现有的供应商进行谈判，也可以为特殊规格的相关操作物料寻找新的供应商针对巴枪采购问题分析措施产品名称供应商名称数量单价（RMB）总计巴枪A公司1000台￥25002500000B公司1000台￥25502550000C公司1000台￥24802480000表1：某型号巴枪价格对比表表2：某型号巴枪供货批次对比表供货月份A公司B公司C公司2009年11月50台70台250台2009年12月450台180台350台2010年1月550台180台400台2010年2月190台2010年3月190台2010年4月190台2010年5月190台针对巴枪采购问题分析措施通过案例可知巴枪采购中存在的问题:公司采购物资预测主要按历史数据、资产置换数据，需求信息缺乏计划性，信息没有系统支持。企业需要建立一个全方位的采购信息平台来获取更准确的信息从而解决这一问题。针对巴枪采购问题分析措施2、供应商信息分类的科学性应当与信息保管的规范性相统一1、供应商信息收集的广泛性应当和信息评审的客观性相统一建立采购供应商信息平台的原则针对巴枪采购问题分析措施A、B、C三家供应商的抉择？价格质量供货周期供货数量与供应商的关系其他综上所述，就目前可考虑的因素来看，选择C公司是对SF公司降低采购成本，解决巴枪的采购问题的最优的方案！供应商考核与评价问题分析供应商主管相关部门人员总经理采购部经理供应商开始采购计划供应商调查②供应商初审评价意见③供应商产品批准①制定供应商管理制度审批审批⑦签订合同签订合同⑨考核供应商反馈意见编制供应商管理报告审核改进措施⑧监督供应商结束审批沟通⑩存档备案⑤筛选供应商提供样品④现场评审审批⑥合格供应商名单现场评审接待供应商管理流程供应商考核与评价问题分析（表：Dickson的供应商选择准则部分截图）注：EI为极端重要，CI为相当重要，AI为一般重要排序准则均值评价1质量3.51EI2交货3.42CI3历史效益3.00CI4保证2.84CI5生产设施/能力2.78CI6价格2.76CI7技术能力2.55CI8财务状况2.51CI9遵循报价程序2.49AI10沟通系统2.43AI11美誉度2.41AI质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素，交货、历史绩效等七个因素则“相当重要”，“一般重要”包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素，最后一个因素，“往来安排”则归入“稍微重要”之列。——供应商绩效评估的研究供应商考核与评价问题分析——供应商绩效评估的标准指标构建供应商绩效评估标准任务相关性标准伙伴相关性标准顾客概念稳定性变通准时性核心能力优势共享相关信息能力财务实力具有解决问题与争议的指南相互信任与为对方考虑强调长期关系享有共同目标（价值一致）渠道观点利益风险共享观念图为供应商绩效评估标准架构示意可以从以下两点进行完善：1针对公司即将采购的产品，进行样品试制为保证考核的真实和时效性，应当进行定期考核2供应商管理问题分析市场供应资源信息调查及分析管理供应商管理体系供应商产品规格及样品确认管理供应商开发及准入认证管理供产商商务谈判管理供应商的信用评级及考核管理供应商的关系管理供应商的档案管理了解供应商市场的总体风险水平，有效识别和选择最合适的供应市场，为后续的采购做整体的信息基础评价供应商满足我司供应要求的潜力及，实现供应要求的能力，完成供应商的初步筛选确定有限数量的供应商名单明确产品规格及样品质量的确认的职责，为采购品质提供基本的保障供应商产品质量、成本、交货、合作积极性的整体综合比选，确定合作供应商对供应商合作信用等级绩效进行评定，形成良性竞争，充分挖掘优势供应资源通过日常关系的管理及维护，建立战略合作关系，保障稳定高质的供应资源建立高效的电子资源，重要纸质文件的统一建档保管供应商管理体系框架图供应商管理问题分析该公司目前的供应商管理体系比较系统全面，但也存在一些不适应实际需要的问题。可以考虑从这几点改善：为顺应未来需要，可以根据采购物品种类对供应商分类4321在供应商关系处理上也应当给予充分关系维护和改善协助供应商开展质量改善工作对供应商进行质量改善效果评估总结随着我国经济发展水平的不断提高，物流业的发展越来越受到人们的重视，物流企业间的竞争也愈发激烈。企业必须提高自挣得竞争力，从内部管理入手，降低运营成本，合理优化人力资源配置，开展合理运输，节能降耗。本方案最终的目的是为了解决在SF速运采购中心中存在的问题，在一定程度上面进行相关的解决的方案，可以在QC方案执行的情况下更好地提高其效力！