员工工作饱和度量化管理办法（DOC40页）

1工作饱和度量化管理办法做好企业的工作饱和度量化管理工作，首先需要解决各部门经理的利益驱动问题。只有各部门经理主观上真正需要人力资源部门配合他们做好这项工作，并希望通过此项工作提高部门工作效率、降低运营成本，那么工作饱和度量化管理工作才会有成功实施的可能。企业因管理需要出台的每一项制度和政策，本着协助被管理者更加顺利地实现个人职业生涯发展的动机是非常重要的。它们的初衷是为了帮助被管理者更加有效地开展工作而制定的，而不是为了高管层更加方便地修理对方。善意引发合作，强制产生抗拒，毕竟我们需要做的是通过凝聚人心的措施达到创造企业最大化价值的目的，而不是胁迫对方在权力高压下无可奈何地就范。人力资源部门配合各部门经理实施工作饱和度量化管理工作的出发点要放在协助部门经理改进部门工作、提高工作效率方面，而不是主要将这种管理措施作为高管层监督部门工作的手段上面。有些企业的人力资源部使用暗中调查的方法作为开展此项工作的主要信息收集方式，这种方式往往可以产生低成本、反应快速、急功近利的效果。但是被管理者一旦知情将会产生强烈的抵触逆反心理，无疑这会给人力资源部门未来的工作增加困难。一、生产部门测量与制定工作标准办法制定工作标准的关键是在正常的技能发挥前提下，定义“正常”的工作速度。标准时间测量方法比较适用于生产型岗位，对于技术岗位、机关及服务性质岗位并不完全适用。所以，对于以上这些岗位，标准时间测量方法仅处于辅助地位。制定工作标准时间主要作用1、以工作标准时间为依据，根据生产对产品的需求制定人员计划和设备计划，包括设备投资和人员招聘的长远规划。2、以工作标准为基础，可以建立产品的成本标准，确定产品价格，决定自制还是分包等生产运作战略。23、合理判断员工个人工作量饱和度及工作绩效，作为绩效考核的依据之一。4、通过工作标准分析，明确从事工作所应具备的技能和知识，可以有针对性地安排培训计划内容。5、减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，建立部门健康有序的文化环境。6、合理降低运营成本，有效发掘生产潜力。实施过程中需要注意的问题1、制定工作标准的目的通常是为了鼓励员工有更高的产量，但这样容易产生忽略质量的倾向。对于产品质量可以明确度量的岗位比较容易控制，但是有些企业中有许多岗位的产品质量当时是难以明确测量的，对于这部分岗位工作在进行测量时需设定相应的质量考核办法。2、如果制定了工作标准，员工为了避免企业将工作标准提高，将不愿意使用更好的工作方法，这样难以提高生产效率。为了防范这一点，企业需要有降低成本奖励机制的配合。工时制岗位制定工作标准时间的主要方法科技型企业的特点是品种多、批量小、新品多，所以作业测定中的“既定时间标准设定法”、“标准要素法”、“样本法”等常用方法对于这类企业难以适用，存在操作复杂、需要不停补充和更新作业标准、扯皮因素烦杂、需要做大量的表格文字处理工作等弊端。为了降低工作标准管理的繁琐性，减少人力投入，提高工作效率和效果，可以使用“工作日志法”。即生产部门以班组为单位，每月向人力资源部上交工作日志。内容包括派工单下发班组时间、数量、完成时间要求、加工人员名单、各人加工日期、完成数量、完成工时数额、质量检验结果、加班工时、加班具体时间等内容（设计工作日志具体格式，需要根据各工种特点分别确定，在说明问题的基础上，力求班组操作简便）。生产部门每月结算当月工时，各班组长将工作日志上交部门负责人，由部门负责人阅后对工作日志内容签字确认，并送交人力资源部分析、保存。人力资源部通过工作日志可以准确了解生产部门的计划调度情况、工时情况、加班安排情况。生产车部门工作标准时间测量管理希望达到的理想目标，应该是有效发掘生产潜力，提3高计划调度工作水平，减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，真正体现多劳多得的分配原则，使生产车间在健康有序的文化环境中运行成长。生产部门在针对各岗位的绩效考核工作中，除了将工作时间作为考核依据外，还需要结合本岗位员工对质量、原材料、机械设备、其它工序、安全生产等方面负有的责任进行考核。人力资源部门在生产部门工作标准时间测量管理工作中深度参与，除了可以分担部门经理一部分工作量之外，还可以通过此项工作深入了解部门员工的工作状况，也将有利于未来其它人力资源工作的展开，如招聘、培训、从基层选拔人才等各项工作将来可以更加有的放矢地进行。二、科研技术人员工作饱和度测量方法：由于科研技术人员特殊的工作性质，不可能测量制定他们完成工作需要的标准时间。所以只能通过在一定时间内对其工作成果进行考察的方式，对每个人的工作饱和度做出大致分析。科研技术人员的工作日志应包括以下内容：每天工作时间中做了哪些事情，都在什么地点，各占用多少时间；每周六总结一次本周共取得了哪些工作成果，并由部门经理签字确认。每月末由部门办事人员统一收集后交人力资源部分析、保存。（人力资源部有责任配合各部门、岗位做好《工作日志》中内容、格式的设计工作，并协助各部门经理做好填写者的培训工作。）科研技术人员的工作日志每星期由部门经理签字确认，一方面是为了让部门经理对员工的工作结果进行确认，更主要是为了让部门经理及时掌握各技术人员工作状况及能力，加强内部控制管理，有利于找到改进工作的方向。人力资源部在针对工程技术人员的工作饱和度管理过程中，一方面协助部门经理通过作业分析，观察管理疏漏，优化作业分布，挖掘工作潜力。另一方面人力资源部要通过这项工作努力熟悉了解每一位工程技术人员的工作能力及状况，以利于今后招聘、培训、选拔基层人才等一系列工作的展开。科研技术人员岗位工作职责分析的主要内容41、本工作岗位的职责是什么？需要完成哪些工作任务？任职者是否严格履行了自己的职责？2、任职者工作岗位的工作安排是否饱和？是否可以增加其它工作？3、任职者是否有足够的能力、资源和权限完成工作任务？4、任职者是否可以在规定时间内完成工作？是否需要增加人手？5、工作岗位的上下游关系、工作交接、工作汇报、工作支持等关系是否清楚、合理？6、工作岗位是否具有监督、指导、支持他人工作的责任？7、本工作岗位是如何被监督的？如果出现了错误，可能是什么类型的错误？对组织的影响会有多大？需要如何进行纠正及防范？三、职能部门人员岗位工作饱和度测量方法：对职能部门员工的工作饱和度测量可以参照科研技术工作人员《工作日志》中的内容进行衡量。人力资源部门若想做好本职工作，就必须对企业各部门以及各岗位职能有深刻的理解，对各方面的现实工作状况有深入的了解。要想做到这一点，每天把人力资源部门的员工撒到各部门做了解沟通工作是不现实的，时间长了会给大家留下无目的闲逛的印象，还有可能影响其它部门正常的工作秩序，也未必能够达到预期的目的。所以，人力资源部门要对各部门未来工作做好协助和服务工作，有一个良好的切入平台是非常重要的。既要深入了解各部门及岗位的现实工作状态，又不能干扰他们正常的工作秩序，人力资源部门还要尽量减少人力物力成本投入，简化信息收集、整理、分解、测算、制定标尺等繁琐案头工作，提高工作效率。“工作日志法”比较符合科技型企业实际工作特点，更加简化、直接和有效。5部门绩效评价指标设计及解析一个部门经理之所以应该得到高薪，并不是因为他能够完全按照上级下达的明确指令办事，而是因为他负有主动优化部门绩效指标、主动创造部门附加价值的责任。如果一个企业高管层把部门经理们的绝大部分薪金固定下来，变成固定成本，而不是与部门绩效管理水平挂钩，那么，这个企业的部门绩效指标就难以出现快速增长，成本管理工作也很难取得成效。公司绩效评价指标的核心是“股东投资回报率”，因此，作为利润中心的部门绩效评价指标的核心就是“使用资金报酬率”。《部门绩效指标考核图》解析（见附图）1、分析部门可控制成本的比例及成本控制效果部门税后净利润率＝1－（固定成本＋变动成本）÷销售收入（1）变动成本率＝部门经理可控制的变动成本÷部门总成本（2）固定成本率＝部门经理不可控制的固定成本÷部门总成本（3）销售费用率＝销售费用÷销售收入税后净利率指标反映了部门控制成本的效果；变动成本率反映了部门可控制成本的比例。企业成本管理工作的引导方向是尽量把所有的固定成本转化为变动成本。企业固定成本率越高，承担的经营风险就越大。因此，把固定成本最大限度地转化为变动成本，并通过科学的绩效激励体系将下降变动成本、增加净利率的责任落实到各部门经理身上，这是财务管理的重要内容之一。同时，高管层对部门经理进行充分授权，并通过绩效考核工作，使他们分享一部分自己的经营成果，这也是企业人才战略的一部分。高管层授权部门可控制的成本比率越高，部门经理施展管理能力的空间就越大，得到培养锻炼的机会才越大。但是，高管层授权的前提必须是财务部及人力资源部事先对各部门经理进6行系统的财务管理应用知识的培训及考核，使他们在具备相应的管理知识及工作技能之后，分担企业的经营责任。考核部门的变动成本率和固定成本率，首先财务管理人员必须使用作业活动分摊法对部门各个产品、项目或服务活动的成本进行分摊，并帮助部门建立各主要产品的《损益表》。因为目前国企普遍使用的成本分摊方法无法明确区分固定成本和变动成本，无法相对精确计算某个单一产品成本，也无法使部门经理清晰看到每一项作业活动产生的成本支出，难以满足部门经理针对各个产品制定成本战略和开展成本管理工作的需要。产品成本并不仅仅只有下降的命运，企业需要根据此项产品目前在市场上处于哪个发展阶段，从全局的角度来考虑它的成本战略，考虑它的销售费用和管理费用应该增加还是减少。所以，财务管理人员需要与各部门经理保持良好的沟通，一定不能凭想当然设定成本管理考核标准，同时还要对各部门降低营运成本的措施提出专业建议，对部门需要企业提供的资源支持做出分析和预测。2、分析部门使用员工的效率（1）人均产值＝部门总收入÷总人数（2）人均边际贡献＝（销售收入－变动成本）÷总人数（3）人均税后净利润＝税后净利润÷总人数（4）人事成本的附加价值率＝部门创造的净利润÷企业花在员工身上的总费用人均产值指标反映了部门员工的产出效率，人均边际贡献和人均税后净利润指标反映了部门员工的盈利能力，人事成本的附加价值率反映了企业花在部门员工身上的单位成本创造利润回报的能力。企业中每一位员工都是按照部门进行管理的，因此，将员工的工作效率指标放在部门中进行考量是合理的。部门经理负有提高本部门营运效率的责任，所以7必须对员工的生产效率进行管理。以上指标可以帮助部门经理发现人员使用效率中存在的缺陷，便于及时优化作业活动流程，加强对员工的时间管理。在人事成本的附加价值率指标中，企业花在员工身上的费用是随物价，政策等因素而不断发生变化的。这项指标虽然不适用于在部门内部进行纵向比较，但是企业可以利用这项指标做部门之间的横向比较。企业通过以上各项指标在各部门之间的横向比较，将清晰看到不同部门员工创造利润价值的差异，不同经理时间管理能力的差异，不同产品或项目的人工耗费差异。3、分析部门会不会利用现有资源多赚钱？使用资金周转率（次数）＝销售收入÷部门使用资金总额使用资金周转期（天数）＝计算期天数÷使用资金周转次数（1）固定资产周转率（次数）＝销售收入÷固定资产固定资产周转期（天数）＝计算期天数÷固定资产周转次数以上指标分别反映了部门利用使用资金总额和固定资产创造收入的能力。（2）应收账款周转率（次数）＝销售收入÷应收账款应收账款周转期（天数）＝计算期天数÷应收账款周转次数（3）存货周转率（次数）＝销售收入÷存货总额存货周转期（天数）＝计算期天数÷存货周转次数（4）应付账款周转率（次数）＝销售收入÷应付账款应付账款周转期（天数）＝计算期天数÷应付账款周转次数以上指标反映了各类营业资金的运转速度。（5）营运资金积压期间＝应收账款周转天数＋存货周转天数－流动负债周转天数此项指标说明企业营运资金完成一个营运周期的天数。通过计算这个指标可以进一步分析下列问题：一是现金流转周期是否过长？是否应缩短周期以减少营8运资金投入？二是现金流转周期是否过短或不稳定？是否意味着需要增加营运资金的投入？营运资金需求量＝年营业总额÷365天×营运资金积压期间营运资金需求量就是企业