太和顾问-数据驱动HR战略精准决策信息发布会-三薪酬设

薪酬设计要点2012-12刘天伟杭州PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution主要议题：1、薪酬体系的意义2、薪酬体系设计要点3、太和顾问简介23BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501从企业管理体系来看，优秀的人才队伍是企业战略得以实现的基础，是企业未来取得竞争优势的保障。而人力资源管理体系的完善程度直接决定人才队伍建设的水平提升企业的管理水平与各项能力战略布局能力战略资源运作能力产品研发与创新能力完善的管控体系和组织结构规范的精细化流程管理有效的激励约束机制市场研究与策划能力高水平的人才队伍业务驱动的信息系统指导管理体系平台保障管理与控制层面（管控性）战略层面（方向性）执行层面（保障性）1234567894BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501太和顾问认为，人力资源体系的建设应分找重点、抓关键、分阶段，逐步完善，通过体系、机制实现吸引优秀人才，保留人才、激励人才，让人才充分发挥作用第一阶段打基础第二阶段第三阶段上台阶上水平部门职能规范岗位职责清晰薪酬福利有效绩效导向明确职业发展通道任职资格体系培训开发体系职业生涯规划组织发展变革领导力与继任知识管理企业文化找重点、抓关键、分阶段，逐步完善5BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501锻造一支关键队伍将是企业未来决胜的关键，而实现这一目标当从薪酬和绩效体系优化着手吸引人才留住人才激励人心的绩效薪酬公平的内部环境通畅的职业晋升通道成就个人工作平台积极友好的企业文化富有竞争力的薪酬水平富有战斗力、凝聚力的专业人才队伍6BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501薪酬，是激励体系最主要、最关键的内容要做好薪酬管理，就要明确薪酬管理的目标，通过有效的手段保证薪酬的外部竞争性、内部公平性、激励性和时效性。风险共担与收益分享吸引、保留、激励核心人才控制企业成本问题一：薪酬管理的目标是什么？问题五：如何达成薪酬的时效性？问题四：如何最大化薪酬的激励性？问题二：如何达成外部竞争性？问题三：如何达成内部公平性？市场薪资行情调查薪酬水平的市场定位薪酬支付理念（职位、个人、业绩）不同类型岗位选择不同的薪酬策略不同类型岗位薪酬结构设计短期激励与长期激励结合薪酬动态管理办法（转正、调岗、晋级、普调等）不同类型职位——职位分类分层体系同类型不同职位——职位价值评估相同职位的不同人员——薪酬套档模型不同人员的薪酬差异幅度——带宽、重叠度、档数等薪酬策略7太和顾问认为，一个科学的薪酬体系应达到以下目的各个企业都有自己独特的发展历程，其薪酬体系通常都有符合其特点的合理性和历史背景。因此，科学的薪酬体系不能完全脱离企业的现实，从而也不会有固定的“成功”模式。参照市场水平促进内部公平明确激励导向把握关键人才统一薪酬理念提升管理效能PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution主要议题：1、薪酬体系的意义2、薪酬体系设计要点3、太和顾问简介89BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501为了更好地解决战略实现中人的驱动力问题，在薪酬设计上必须坚持薪酬体系的内部公平性和外部竞争性原则内部公平性外部竞争性现状战略目标核心驱动力：人是否能留住人是否能激励人Position依据职位价值付薪Performance依据业绩表现付薪Person依据个人差异付薪Market参考市场薪酬付薪有效的招聘管理体系有效的绩效管理体系有效的培训管理体系有效的薪酬管理体系…………10BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501薪酬体系的优化设计，通常会按照一下三个主要步骤进行薪酬策略制定薪酬方案设计建立薪酬设计的基础确定薪酬的水平和结构落实到个人的薪酬方案设计职位价值评估11BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501在评估过程中，为提高评估的客观性、结果的公平性以及数据共享效率，通常会采用经过验证的职位价值评估系统职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计太和顾问职位评估系统评估过程的参与性评估过程的独立性评估数据的客观性评估数据的可比性评估数据的共享性12BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501通过职位价值评估，为企业架构基于职位价值的职级结构职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计L1L2AL2BL2CL2DL3AL3BL3CL3DL3EL3FL3GL3HL4AL4BL1L2AL2BL2CL3AL2DL3EL3CL3FL3DL3GL3BL3HL4AL4B大小职位价值高低职级基于行政级别的职级结构基于职位价值的职级结构13BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计形成完整的职位价值矩阵，为薪酬设计打下基础交易部营业部客户服务部1716总经理助理15汽车金融服务中心经理集团金融服务中心经理14内审部经理13计划财务部经理人力资源部经理规划管理部经理信息系统部经理证券部经理汽车金融服务中心副经理集团金融服务中心副经理（客户服务部）、集团金融服务中心副经理(资金交易)121110发展室主任、风险管理室主任、法律事务室主任、系统管理室主任9审计员交易员业务室区域经理资金交易部交易员18资金交易部交易员2营业部综合管理员7财务控制员人力资源管理员营业部检查员客户服务部客户经理业务员6业务室业务审核员营业部清算员5财务会计员营业部信贷复核员4营业部结算记账员客户服务客户经理（票据）3后勤管理、文书营业部出纳员客户服务客户经理（交换）21集团金融服务中心保险经纪公司汽车金融服务中心证券部计划财务部高级管理层等级内审部信息系统部规划管理部人力资源部14BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501在职位价值评估的基础上，对企业的薪酬策略进行设计完善职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计薪酬策略薪酬水平薪酬结构套档模型15BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501第一步：确定薪酬水平。首先，通过职位价值评估，用回归法整理出企业的现有薪酬曲线，为薪酬水平和结构设计提供基准数据确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬及各等均值利用数学模型回归出企业薪酬现状趋势线职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,0001234567891011121314151617181920职级年总现金收入16BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501其次，在薪酬预算的基础上，根据对行业职级薪酬水平的分析，决定不同职级、不同序列的薪酬水平，以确保薪酬的外部竞争性010000020000030000040000050000060000070000080000090000010000001234567891011121314151617181920P90P75P50P25P10企业实际P75+激励性薪酬P50+竞争性薪酬某企业建立以质量为核心竞争力的主动跟随战略P25维持性薪酬P90领先性薪酬职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计+∆≦薪酬预算增量高管：采取增幅较大的激励性薪酬，以保证核心管理团队对战略的有效实施中层：采取一定增幅的竞争性薪酬，降低中层的流失部分核心生产职位：实施领先性薪酬，以吸引行业优秀人才，保证企业核心竞争力的打造大量供给充足的初级职位：实施维持性薪酬，以控制人工成本基础生产职位核心技术工人职能管理人员高管17BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501薪酬水平取决于企业的薪酬预算，必须根据企业所处的内外部环境，对企业的薪酬预算进行评估职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计薪酬预算水平领先战略差异化战略成本领先战略企业战略选择行业人力资本的投入结构行业人力资本的运营效率行业人力资本的竞争特点行业人力资本运营特征人员增减职级变动成本变动跟随战略主动跟随战略被动跟随战略18BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501第二步：确定薪酬结构。在薪酬水平确定后，应根据行业特点、企业发展生命周期、关键业绩推动因素等，设计合理的薪酬项目和结构职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计薪酬项目吸引效果保留效果激励效果基本月薪（BasicSalary）☆☆☆☆☆☆补贴（Allowance）☆☆☆短期激励（Short-TermVP）☆☆☆☆☆福利（Benefit）☆☆☆☆☆基本现金收入补贴变动收入福利固定现金收入现金总收入总薪酬基本现金收入职位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利津贴货币性薪酬法定福利保险补助优惠培训宿舍工作餐带薪假非货币性薪酬行业特点企业发展生命周期关键业绩推动因素19BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501通过合理的固定工资与浮动工资比例（固浮比）设计，并与公司绩效管理结合，能够有效地通过薪酬结构激励员工向企业战略目标方向努力，实现薪酬的激励作用年收入规划•法定福利（强制性）•补充福利（个性化）•体现合法性•固定收入每月支付•体现薪酬保障性•实际收入与业绩关联•体现薪酬激励性•远期按约定价格购买公司一定数量股票的权利•回报期长•体现薪酬激励的中长期性整体薪酬中长期激励中长期激励浮动工资固定工资福利保障激励职位对业绩的影响对业绩的影响方式对业绩的影响程度对业绩的影响周期对业绩的影响范围职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计外部薪酬外部薪酬水平外部薪酬结构职级职能序列业务序列固定浮动固定浮动1930%70%1830%70%1730%70%1650%50%30%70%1550%50%30%70%1450%50%40%60%1350%50%40%60%1250%50%40%60%1160%40%40%60%1060%40%40%60%960%40%40%60%860%40%40%60%760%40%40%60%660%40%40%60%560%40%50%50%460%40%50%50%360%40%50%50%21不同序列的固浮比20BP-HR-BJ-A-BTHGW-11050161.9%63.1%67.9%69.0%71.4%60.7%61.9%66.7%67.9%71.4%71.4%72.6%76.2%76.2%81.0%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%决策层高级管理层经营管理层高级专业人员专业人员层意外死亡伤害医疗意外死亡和残疾根据不同职级的福利诉求驱动力分析，结合相关的行业福利政策数据，设计企业的福利政策职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计太和顾问公司福利驱动力评估表职位名称职级目的驱动力评估需求驱动力评估个人成长驱动力强中强中中弱弱对个人的价值□□□□□生理需要驱动□□□□□极高高一般低极低安全需要驱动□□□□□对公司的价值□□□□□社会需要驱动□□□□□极高高一般低极低尊重需要驱动□□□□□家庭成长驱动力自我实现需要驱动□□□□□对个人的价值□□□□□极高高一般低极低对公司的价值□□□□□效果驱动评估极高高一般低极低社交成长驱动力对个人的价值□□□□□强中强中中弱弱极高高一般低极低薪酬补充驱动□□□□□对公司的价值□□□□□绩效补充驱动□□□□□极高高一般低极低中长期激励补充驱动□□□□□员工层级25P50P75P平均水平决策层325500763588高级管理层300500650508普通管理层238300500376高级专业层200200300270普通专业层100200294223员工现金性补贴通讯福利水平（单位：元/月）公司的意外伤害保险覆盖领域公司福利组合与政策21BP-HR-BJ-A-BTHGW-110501第三步：确定套档模型。通过套档模型的设计，实现依据个人差异付薪的原则，体现内部公平性职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计123456789123456789123456789101112职级薪档及工资金额张三城市经理王五城市经理套档模型过往贡献素质能力贡献的时间长短贡献的多少经验知识能力A级初级（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下