人力资源管理重要知识点

人力资源管理（一）第一章绪论1、人力资源：能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。世界上最为重要的资源。人力资源的含义一般包括以下三层内涵：其一：指能推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的总和。其二：人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。其三：人力资源作为一个经济范畴，包括数量和质量两个方面的内容，具有质的规定性和量的规定性。人力资源总量表现为人力资源数量与平均质量的乘积2、人力资源的特点：a、不可剥夺性（是基本特征）。b、时代性。c、时效性。d、生物性。(人力资源管理和开发的前提：尊重人的基本需要，并想方设法满足)e、能动性（人力资源具有主观能动性）。f、再生性。g、增值性。3、人力资源管理概念：研究组织上人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。4、人力资源管理的目标：a、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。b、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。c、通过人力资源的管理，提高组织的生产率、实现组织目标。人力资源管理活动的最终目标：组织目标的达成以及组织战略的实现。5、人力资源管理的功能：获取（工作分析、招聘录用）、整合（培训教育）、保持（体现在薪酬、考核制度）、开发（培训）、控制与调整（体现在绩效管理）。获取包括工作分析、招聘录用等环节；整合是指通过培训教育，实现员工个体的再社会化，使其具有与企业一致的价值观，认同企业文化，遵循企业理念，最终成为组织人的过程。开发是指提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资源保值增值的过程6、人力资源管理的活动领域：a,工作分析与工作设计b,人力资源规划c,招募与甄选d,培训与开发e,绩效考核f,薪酬、奖金和福利人力资源规划在人力资源管理活动中具有先导性和战略性。在实施组织总体规划中处于核心地位。人力资源部门的结构：国外小型企业（人力资源主任——人力资源助理，人事行政助理，劳工关系助理）、国外大型企业（副总裁人力资源——人力资源总经理——主任招募雇佣，主任报酬福利，主任员工关系，主任培训开发）、国内企业（副总裁人力资源——人力资源总监——人员调配，薪资考核，培训开发）7、人力资源管理四种功能模式（发展阶段）：20世纪20年代，第一种人力资源管理模式，产业（工业）模式，工作规划建立；1960-70、投资模式，劳动关系协调；1980-90、参与模式；1990后、高灵活性模式。人力资源管理新模式的主要内容（工具）：借助外脑；聘请顾问；人力资源管理外包化；灵活的雇佣关系和工作时间；多样的福利和报酬方案；权变的组织结构和权力分配等。8、现代人力资源管理的发展经历的阶段及特点是什么？a,初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心。以泰勒等人为代表的古典科学管理学派的兴起使管理学走向科学。早期的工业心理学。1920年在美国人事协会上得到肯定并推广。b,人事管理阶段：以工作为中心。人事管理阶段的主题：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发。c,人力资源管理阶段：人与工作的相互适应。人性回归的时代。d,战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。9、舒勒认为人力资源战略可以分成累积型、效用型、协助型。积累型战略：用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。效用型战略：用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，职员晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。协助型战略：个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事之间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只提供协助。积累型将人力资源看成资本，提供培训；效用型将人力资源看成成本，较少培训。10、人力资源战略是指一种为了充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标所使用的模式和活动的综合。人力资源战略与企业战略的关系类型：a整体型（先有人力资源战略，再有企业战略。首选方法）；b双向型；c独立型（先有企业战略，再有人力资源战略。目前常见方法）。人力资源战略的特征：a人力资源战略提出总体方向b人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。c和其他战略一样，要经过自上而下或自下而上的方式来制定。11、人力资源管理面临的现实挑战：a，经济全球化的冲击；b，多元文化的融合与冲突；c，信息技术的全面渗透；d，人才的激烈争夺。（论述题）农业社会的主要生产要素：土地、劳动力；工业社会的主要生产要素：资本、能源；知识经济社会的主要生产要素：知识、信息。12、人力资源管理的发展趋势？a，人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。b，人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。c，直线管理部门承担人力资源管理的职责。d，政府部门（特征：公平、公正）与企业（特征：效率、效益）的人力资源管理方式渐趋一致。13、人力资源管理者所应具备的能力：a，经营能力、b，专业技术知识与能力、c，变革管理能力、d，综合能力。第二章工作分析1、工作分析起源于美国，是运用科学的方法收集与工作有关信息的过程。泰罗（主要贡献：寻找最佳的工作方法、采用物质刺激来维持工人的积极性）的“动作与时间研究”第一次真正有系统地对各项工作进行了科学分析。早期的工作分析主要对工作信息进行定性描述。工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。工作分析收集的信息包括：6W2H（who、where、when、what、whom、why、how、howmuch）2、个人层面：要素任务职责职位职务职业、职业生涯职业生涯：个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位，担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。在组织层面对工作进行纵向划分形成职级、职等。职级：同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。3、工作分析的功能：a，为人力资源管理各项功能决策提供基础b，通过对人员能力、个性等条件的分析，达到人尽其才的效果。c，通过对工作职责、工作流程的分析，达到才尽其用的效果d，通过对工作环境、工作设备的分析，是人与物相互配合，互相协调。e，科学评估员工的绩效，有效地激励员工。4、工作分析的作用：a人力资源规划b招聘和甄选c员工的任用与配臵d培训e绩效评估f薪酬设计g职业生涯设计5、工作分析的原则a目的原则b职位原则（工作分析应以职位为出发点）c参与原则d经济原则e系统原则f动态原则。6、完整的职位说明书通常包括两大部分内容：工作说明书和工作规范工作说明书是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。在编制工作说明书的时候要注意以下问题：a、获得最高管理层的支持。b、明确工作说明书对管理的重要性。c、工作说明书应该清楚明确、具体且简单。d、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新。工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技术、能力以及其他一些个性特征（KSAOs）的目录清单。因此，一份典型的职位说明书应该包括：职位基本信息、职位设臵目的、在组织中的位臵、工作职责、衡量指标、工作环境与条件、任职资格标准。7、工作分析方法的优缺点（详见附表一）方法名称概念优点缺点使用原则观察法最简单工作分析人员运用感官或工具，观察特定对象的实际工作动作和方式，并记录下来，以收集工作信息的方法深入工作现场，能比较全面地了解工作情况不适用与脑力工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适用于各种户外工作；不适用于中高级管理人员1、稳定原则2.、信任原则3、隐蔽原则4、详尽原则5、代表性原则6、沟通原则访谈法分析人员与任职员工面对面的谈话来收集工作信息的方法信息收集简单，对任职者的了解较为深入，用以判断提供信息的可信度，可以发现未预料到的重要信息可能由于受访者的不佳因素造成信息的扭曲占用员工时间，妨碍生产成本高1、尊重原则2、互动原则3、倾听原则问卷法职位分析问卷法PAQ评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性、特殊计分分析人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法成本低，节省时间，可以在业余时间填写，不影响工作容易进行，可以同时收集大量工作信息员工有参与感，有助于加深其对工作分析的了解很难设计出一个能够收集完整资料的问卷一般员工不愿意花时间正确地填写不太适合文化水平不高的员工1、明确收集哪些信息2、每个问题目的明确，语言应言简易懂3、问题应根据工作分析的目的加以调整写实法工作日志法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法对任职者工作充分地了解可以避免遗漏的信息可以收集到最详细的资料员工可能夸大或隐藏某些活动费时、成本高，干扰员工工作整理数据工作量大员工填写主管人员分析法主管人员对工作非常了解，工作记录质量高，分析得比较深入主管人员可能会过于主观，造成记录信息的不客观分析人员填写参与法由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程获取工作信息的质量较高受条件限制较多，难以实施8、工作分析流程包括哪些程序？阶段名称阶段内容子阶段内容准备阶段获得管理层的核准取得员工的认同建立工作分析小组明确工作分析的总目标和总任务明确工作分析的目的明确分析对象建立良好的工作关系收集阶段选择信息来源不同层次的信息提供者提供的信息存在差别分析人员必须站在公正的角度听取不同信息使用各种职业信息时，要结合实际，不可按部就班选择收集信息的方法和系统e.g观察法、访谈法、问卷调查法等确定收集信息的原则确定信息收集的内容工作活动信息工作中人的行为信息工作中所使用的辅助工具的信息工作的绩效标准信息工作背景信息对工作人员的要求信息分析阶段核心工作名称分析工作规范分析工作环境分析从事工作条件分析工作知识、智力要求、熟练及精准度、经验、教育与训练、身体要求、工作胜任能力描述阶段职位说明书、业绩指标、薪酬标准、工作分类依据运用阶段培训运用工作分析结果的人员根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件反馈阶段9、工作规范分析指对工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。10、工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想，常用的技术有：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。工作轮换法也称为交叉培训法，是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相似的另一个岗位上去的方法。工作轮换的优点：a丰富员工工作内容、减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力；b为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适应环境，增加员工对自己最终成果的认识；c扩大员工的技能范围，管理人员在安排工作、填补职位空缺时具有很大的灵活性。工作轮换的不足：a工作轮换会使培训费用上升；b当员工在原先岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个岗位，势必影响到组织现有的生产力；c当员工工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，管理人员要付出很多精力来处理。工作扩大化：也称横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。工作丰富化：也称纵向工作扩展，是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作。第三章人力资源规划1、人力资源规划是人力资源管理中所有活动的基础和起点。20世纪初的关注点集中在生产工人；60年代是人才的供求平衡，尤其是管理人员、专业技术人员；到80年代强调管理接班人计划、人员精简计划、组织再造与兼并收购等方面。2、从广义上讲，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。从狭义上讲，人力资源规划