IPD基础知识入门-20170830

IPD基础知识入门管理工程部2010-62020年6月13日星期六目录IPD的起源和推广IPD基础知识IPD框架结构业务分层异步开发模式共用基础模块结构化开发流程跨部门团队名词解释集成产品开发（IPD）（IntegratedProductDevelopment,简称IPD）的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。IPD是一套具体的产品开发模式、理念与方法IBM公司实施IPD的效果在财务指标和质量指标上得到了验证，最显著的改进在于：1、效率的提高（T）：产品研发周期显著缩短，人均产出率大幅提高；2、成本的降低（C）：产品成本降低，研发费用占总收入的比率降低，花费在中途废止项目上的费用明显减少；3、通过零件的重复使用提高了产品质量的（Q）。IPD最初的成功实践IPD=PACE®IBM实践＋IBM的IPD实践收益进入市场的时间月20406080高端中端低端19931994产品开发成本月20406080支出/收入19931994支出/毛利润放弃的项目项目失败支出显著降低了失败的项目支出从1995年到2000年，中途放弃的项目开支减少超过90%IBM产品开发取得了显著进步开发支出（支出/收入%）硬件产品开发时间中途放弃项目支出保修费用（支出/收入%）零件重复使用节省支出：16亿美元（1995-2000）改进50%67%90%25%34%在IBM成功经验的影响下，CISCO、INTEL、DELL、3COM、波音、朗讯、摩托罗拉等国际知名企业和国内一些领先企业，如华为、中兴通信、中集集团、迈瑞、方太、宇龙通信、国人通信、用友软件、士兰微、许继电气、科达科技、优特科技、金发科技等都采用了IPD的开发模式，并取得了较大的成功。IPD的应用和推广目录IPD的起源和推广IPD基础知识IPD框架结构业务分层异步开发模式共用基础模块结构化开发流程跨部门团队名词解释缩短上市时间合理的销售收入与利润提供客户价值和股东价值流程重整产品重整客户解决方案平台，产品，子系统，技术产品以市场为导向集成产品开发流程(IPD)共用基础模块业务分层/异步开发结构化流程项目和管理道管理跨部门的团队IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于业务分层和共用基础模块的重用。优化投资组合客户需求分析IPD与MM的关系理解市场进行市场细分进行投资组合分析开发市场战略和规划协调和优化业务计划管理细分市场，并对绩效进行评估Charter生命周期管理发布验证开发计划概念IPMT（集成组合管理团队）PDT（产品开发团队）√√√√集成产品开发（IPD）流程市场管理流程MMCDCPPDCP结束DCPADCPIPMT=IntegratedPortfolioManagementTeam,PDT=ProductDevelopmentTeamDCP=DecisionCheckPointMM=MarketManagementIPD=IntegratedProductDevelopmentIPD是公司业务流程管理体系的一部分培训的聚焦点目录IPD的起源和推广IPD基础知识IPD框架结构业务分层异步开发模式共用基础模块结构化开发流程跨部门团队名词解释业务分层技术开发与产品开发分离产品开发则是在技术池中寻找和使用知识的过程。技术开发是一个获取知识的过程，在获取知识的过程中会逐步形成企业自有的技术池。技术产品外部市场内部层次技术层子系统层平台层外部层次解决方案层产品层系统集成层将市场和竞争机制引入公司内部，每个业务层次都有机会直接面向市场降低系统和组织结构的复杂度，使得各个要素分散化、专门化并且有清晰的界限，从而有效地提升公司内部业务管理。所有业务层次都要根据其业务模型对竞争能力和获利能力进行评估，在领先的地方投资，在不见优势的地方进行采购业务分层好处•业务分层就是按照业务类别划分的层次分类目录IPD的起源和推广IPD基础知识IPD框架结构业务分层异步开发模式共用基础模块结构化开发流程跨部门团队名词解释硬件软件硬件单元软件单元子系统1子系统N平台应用程序技术子系统平台集成产品包策略体系架构市场销售共用基础模块开发效率减少上市时间领先产品客户解决方案各层次间异步开发较高层次向较低层次提出需求，并且拉动较低层次来满足这些需求和时间上的依赖协调各个业务层次进行战略和路标规划要异步而不要串行！协调各个业务层次执行开发活动异步开发模式目录IPD的起源和推广IPD基础知识IPD框架结构业务分层异步开发模式共用基础模块结构化开发流程跨部门团队名词解释CBB典型实例RemovablestorageLongcard－器件－通用电路－单板－硬件平台－BSP/Driver－操作系统－中间件－平台－螺母、螺钉、螺杆－拉手、铰链－机柜－电缆－连接器Cable硬件软件电缆结构共用基础模块（CommonBuildingBlocks,CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。共用基础模块推行CBB的意义•在产品开发中尽可能多地采用成熟的CBB，产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，同时降低产品的复杂度，产品开发的技术风险也将大为降低对开发的好处缩短开发周期和上市时间推动产品快速上市减少产品的复杂性减少开发层次的相互依赖提升产品质量节省开发资源对制造的好处降低库存，减少废料降低制造成本BMC提高制造效率，改进供应连续性对采购的好处降低采购成本•批量采购•提高议价能力•采购标准器件提升采购效率•采用标准器件•减少唯一器件减少供货风险对服务的好处减少维护成本共用基础模块神龙汽车公司利用公共开发平台在中国推出新车型，并且显著降低了成本神龙汽车公司是东风企业集团和法国标致雪铁龙集团的合资企业，该公司利用与标致307相同的开发平台在中国开发了10种其它的车型•神龙汽车打算未来8到10年中每年在中国推出一款新的标致和雪铁龙车型•这一做法的原理是在所有的组成部分都用同样的零件，但是客户从外观是看不出来的􀂄这一战略已经带来了显著的收益：•减少零件数量达60-65%•使开发团队能够关注于推出外观上具有更多“中国”元素的产品，以使车型能够更加符合中国市场的特殊要求•因为许多公共的零件也是在中国生产的，神龙公司希望通过将其采购部门与欧洲母公司进行整合以节约30-50%的采购成本目录IPD的起源和推广IPD基础知识IPD框架结构业务分层异步开发模式共用基础模块结构化开发流程跨部门团队名词解释结构化开发流程IPD流程结构化特征主要包括：六个阶段/几个决策评审点/7个技术评审点IPD流程有：主流程、支撑性子流程、操作指导/模板/表格产品开发是复杂的。产品开发必须完成成千上万项工作，为了能管理好这些庞大而复杂的事务，产品开发过程必须结构化且被清楚的定义。Charter市场需求（初始包需求）计划验证概念开发PDCPTR4TR4ATR6ADCPCharterDCPTR3TR1CDCPTR5TR2量产确认通知生命周期管理发布3~615~20200~5001000+TR（TechnicalReview)技术评审并行开发：是使指不同的任务、步骤或活动可以在同时段进行。产品需求分析与系统设计TR4TR2各模块的分配需求各模块转测试验收制造采购市场用服硬件开发结构开发装备开发软件开发产品集成与测试财务质量资料开发结构化开发流程目录IPD的起源和推广IPD基础知识IPD框架结构业务分层异步开发模式共用基础模块结构化开发流程跨部门团队名词解释跨部门团队•沟通困难，部门间有“墙”的阻隔•合作困难，部门利益高于产品利益，•没有人对产品在市场上的最终成功负责•下游部门的合理需求也被忽视•……好厚的墙啊！需求需求分析测试制造市场设计开发研发测试技术支持制造用服消除传统产品开发组织管理形式的弊端提升组织的有效性矩阵形组织有助于复杂经营活动间的协调员工参与度高减少官僚主义现象创活力型组织加快决策的实现资源共享，高效配置矩阵式组织是IPD变革的必然选择跨部门团队IPD的跨部门团队BR&IT管海外销售，国内销售，全球技术服务主管公司Marketing，公司战略主管供应链管理主管，公司运作主管产品线主管中央平台开发主管人力，财务主管运作与交IRB：战略与Marketing主管BR&IT委员用服委员质量委员IRC主任产品线销售支持主管产品线研发主管财务代表制造代表产品线运作质量主管全球技术支援代表产品线Marekting主管财务代表IPMT：产品线总裁用户服务委员采购委员财务委员质量委员销售委员Marketing委员研发委员IPMT主任SCM销售Marketing运作财务财务功能部门PDT产品线委员供应链委员财经委员制造委员销售委员SPDT运作Marketing销售TDT人力资源委员市场委员法务&知识产权委员PDT是一个执行开发的重量级跨功能部门团队对产品的整体成功，包括产品销路、开发、发布和质量负责；管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策；在IPMT和功能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告；完成所有各阶段的活动和交付件；需要时，主动从功能部门管理层和IPMT那里寻求帮助；做好评估和审计的相关工作。采购代表市场代表财务代表PDT经理测试代表PDT是个重量级的跨功能部门团队，他在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段直到验证与发布阶段执行IPD流程。PDT团队在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式运作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门作出决策。PDT职责重量级团队结构EngOpsMktFMFMFMLMMM领导项目组指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场份额及利润目标解决冲突管理项目制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通提供项目进展状况准备并确定决策评审点作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入职能部门领导高级管理组项目领导核心小组成员PDT经理的角色职责和技能要求一个成功的PDT经理应有广泛的技能，包括：业务才干（占25%）；软硬件开发技能（占15%（；行销技能（占15%）；项目管理技能（占35%）；团队合作（占10%）；核心成员外围组职能部门外围组团队领导核心成员小组的职能专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审PDT核心成员的角色和职责独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作关注于特定的功能性任务“Justdoit”在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组非常小的项目职能部门在项目中的工作不多LPDT组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员外围组成员的角色和职责目录IPD的起源和推广IPD基础知识IPD框架结构业务分层异步开发模式共用基础模块结构化开发流程跨部门团队名词解释平台式开发：指着眼于共性之上，把多个模块（基础技术）结合在一起而形成的平台。产品平台指的是并非产品本身，而是一系列的产品族中共同要素的集合体，特别是能成为平台的固有技术。一般来讲，就是产品族或产品线中相关技术的最大公约数。开发时若活用平台，企业将可以提高生产力，也更容易落实高品质的生产任务。基线：项目的基本要求被固化下来作为今后衡量的基准，通常包括时间、资源、成本、产品规格方面的基本要求。路标：高层次的计划，通常时间跨度较长，关注有步骤的实现目标。路标只有时间、阶段目标、目标而没有资源需求、成本要求。使能器：可以理解为起支撑作用的方法、工具、基础等，如IPD的组织使能器是基于团队的