供应链管理考试重点

企业管理模式：单个企业管理模式1成组技术2柔性制造系统3减少零件变化4计算机集成制造系统企业管理模式的共同特点：首先是以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题，但是在当前市场竞争环境下，仅靠一个企业的资源难以使市场上的用户得到满意的服务，自己也难以获得理想的效益。其次由于只站在单个企业的角度考虑问题，对企业间的合作没有提高到战略高度来认识，有时甚至把企业间的写作看作是不得已的办法。供应链的网络结构模型：供应商→制造商→批发商→零售商→用户供应链的特征：1复杂性2动态性3面向用户需求4交叉性供应链是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买，生产，分销，运输等技术资源的优化配置问题，并且拥有主导权供应链的三种形态：物流，信息流，资金流供应链管理的概念：它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划与控制等职能。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素是时间。纵向一体化：利用企业外部资源快速反映市场需求，本企业只关注其核心的竞争能力：产品方向和市场纵向一体化缺陷：1增加企业投资负担2承担散失试产时机风险3迫使企业从事不擅长的业务4在各业务领域直接面临多重竞争对手5增大企业的行业风险供应链管理研究的主要内容涉及领域：供应，生产计划，物流，需求供应链职能领域：产品工程，产品技术保证，采购，生产控制，库存控制，仓储管理供应链辅助领域：客户服务，制造，设计工程，会计核算，人力资源，市场营销供应链管理目标：1总成本最低化2总库存成本最小化3总周期时间最短化4物流质量最优化供应链运作方式：推动式，拉动式推动式供应链运作方式缺点：容易实施，库存量大供应链管理的信息技术支持：EDI,GIS,GPS,PF,条码核心竞争力：是企业将资金，人才，技术，品牌，理念等有机地结合在一起并推动企业发展的独有经营模式。核心竞争力的构成要素：企业员工拥有的技能，企业的技术体系，管理体系和在企业中占主导地位的价值观念。业务外包的原因：1纵向一体化不适应变化的市场2业务外包的优势：强化核心竞争力；增强组织分裂的价值；规避经营风险；降低经营成本；供应链中的几种合作伙伴关系：1通过利用合作伙伴的能力来创建规模经济，从而避免增加的成本2寻求合并技术，设计和市场机能，以获得专门的竞争力并快速进入市场3与竞争对手形成临时联盟以求得暂时的优势4利用业务伙伴免费的能力来垂直一体化或范围经济伙伴关系共同目的：快速集合特定的技巧和技术来设计、生产、配送产品并提供相关服务，以提供决定性的竞争优势合作伙伴选择的一般性原则：1核心能力原则2总成本核算原则3敏捷性原则4风险最小化原则缔结和巩固战略联盟的主要因素：1贡献：贡献用来描述战略联盟伙伴间能够创造具体有效的成果，是最根本的因素2亲密：亲密用来描述战略联盟的紧密程度。3远景：是供应链战略联盟的导航系统，它显示出战略联盟所要达到的目的和为实现这些目标提供的向导合作计划，预测，补给(CPFR)是一种供应链计划与运作管理的新的哲理他应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，减少库存和提高消费者满意程度的目的。CPFR三个知道性原则：1供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且是面向价值链的成功运作2供应链伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划3供应链业务伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。企业生产控制的特点：1生产进度控制难度更大2供应链的生产节奏控制更为严格3提前期管理影响更大4库存控制和在制品管理新模式5信息实时反馈6各方协同合作程度更高在供应链中要实现委托代理机制，对企业应建立一些行为规则：1自勉规则2鼓励规则3激励规则4信托规则5最佳伙伴规则协调是供应链管理的核心内容之一采购：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。采购的过程：1需求的确定或重新估计2定义和评估用户的需求3自制与外购决策4确定采购的类型5进行市场分析6确定所有可能的供应商7对所有可能的资源进行初步的评估8剩余供应商的再评估9选择供应商10接受产品的发运和服务11进行购买后的表现评价传统的采购模式的主要特点：1传统采购过程是典型的非信息对称博弈2验收检查是采购部门质量控制的重要工作3需求关系是临时的或短时期的合作关系4反映用户需求的能力迟钝库存：就是处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品，包括原材料，半成品，产成品等不同形态。库存控制：是的ui库存据点设置及其所存物品的数量和质量急性有效管理，调整与确定所采取的技术措施。库存控制的主要功能：1防止断档，缩短从接受订单到送达物品的时间，以保证优质服务，同时又要防止脱销2保证适当的库存量，节约库存费用3降低物流成本，用适当的时间间隔补充与需求量相适应的合理的物品量，以降低物流成本，消除或避免销售波动的影响4保证生产的计划性，平稳性，以消除或避免销售波动的影响5储备功能6库存据点的数量，场所，规模等问题，也就是为了满足需求而提供服务的问题7各个库存据点内每天发生的物流问题。常见库存控制基本策略：QR,RS,tS，tRS供应链管理环境下库存控制存在的问题：信息问题，供应链的运作问题，供应链的战略与规划问题VMI系统的好处：供应商减少盲目化生产，用户消灭了库存，减少资金占压，集中力量加强市场建设供应商管理客户库存（VMI）系统是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商来决定每一种产品的库存水平和维持该库存水品的策略。VMI基本思想：VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，是个哦那供应链系统能够获得同步化的运作。VMI是一种很好的供应链管理策略。VMI关键措施原则：1合作性原则2互惠原则3目标一致性原则供应链运营陈本包括供应链通信成本，供应链库存费用，各节点企业外部运输总费用。物流成本管理的内容：物流成本预测，物流成本决策，物流成本计划，物流成本控制，物流成本核算，物流成本分析物流成本：产品在空间和静止过程中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。物流成本管理：通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法供应链绩效评价目的内容：1对整个供应链的运行效果做出评价2对供应链内各企业做出评价3对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价4对企业起到激励作用供应链绩效评价的内容：1内部绩效的衡量（主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和过程同以前的作业或目标进行比较）2外部绩效衡量（主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价现行的企业绩效评价指标的特点：1现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上为滞后，不能反映供应链运营情况2现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成抢矿，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况3现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析，因此，当发现偏差时，偏差以成为事实，其危害和损失已经造成并且往往很难补偿满意度指标因素：1准时交货率2成本利润率3产品质量合格率标杆的内涵：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。这种程序不断地反复进行，利用所获得的信息作为制定企业绩效目标，战略和行动计划基准。供应链的标杆管理定义：是标杆管理的思想，工作，方法贯穿于从供应商，制造商，分销商，第三方物流及最终用户整个供应链过程。实施标杆管理主要关键问题：1供应链流程识别2供应链标杆管理的优先环节物流信息化技术：EDI，人工智能、专家系统，仿真技术，条形码，GPS，GIS，因特网