第九章-海外人力资源管理

第九章海外人力资源管理核心内容海外的员工培训与绩效考核;跨国公司的薪酬体系;侨民的使用与管理;东道民族人力资源的开发。课程目标通过本章学习，了解海外人力资源的特点及人员任用的特殊性，在此基础上，掌握相应的外海人力资源管理开发的内容。教学要求掌握海外员工培训的内容与方法及绩效考核方式；掌握跨国公司不同类型员工的薪酬体系构成；掌握对侨民及东道民族人力资源的开发和利用。本章内容跨国经营企业的跨文化管理第一节跨文化人力资源管理概要第二节创新的海外人力资源管理方法第三节第一节海外人力资源管理概述一、海外人力资源管理的特点跨国公司的人力资源管理具有以下特点：1.更为丰富的管理内容2.更为广阔的视野3.更多的风险4.更多外部因素的影响影响跨国公司人力资源管理的外部因素有：所在国政府的类型、经济状况及可接受的工商企业运营方式。跨国公司的人力资源的类型按照员工所在国家可以分为三种，即母国员工、所在国（亦称“东道国”）员工和第三国员工。跨国公司人力资源的来源呈现日益复杂化的趋势。外派员工一般可以分为自愿外派人员、传统的外派人员、职业开发外派人员和全球外派人员。二、人员任用的方式海外任用人员，以国籍来区别，通常有三种：派任母公司人员、任用地主人员及雇用第三国人员。不同海外人员任用政策的特殊性决定了其各自的优缺点。优点缺点政策适用性派任母公司人员政策⑴与母公司的沟通无文化、国籍的差距。⑵能转达母公司的经营政策。⑶减少文化、距离、国籍造成的差距。⑷保守产业机密。⑴费用较高。⑵容易造成内部沟通困难。⑶减少地主国人士的晋升机会。⑴国外企业刚成立。⑵培养国际化人才。⑶维持当地与母公司之沟通、协调与控制。⑷国外企业几乎无法自治。任用地主国人员⑴与地主国人员较易易沟通。⑵费用较低。⑴与母国公司沟通不易。⑵忠诚度不够。⑴地主国政府干预时。⑵地主国法律保障不当。任用第三国人员⑴文化背景差异较少。⑵较熟悉第三国事务。⑴费用较高。⑵与地主国人员对立。⑴与地主国地理位置接近，语言文化差异小者。⑵生产产品以第三国为主要市场。三、海外人力资源培训以跨国公司为特点的人员培训，按培训对象不同大体上分为两种类型：一种是对母国或第三国驻外人员的培训（主要是外派时的预前培训）；一种是对从东道国招聘的管理人员、技术人员及其家庭成员所提供的培训。前一种培训通常是文化意识培训和语言培训，目的是使外派人员了解他们将赴任国家的文化环境，增强对东道国工作和生活环境的适应能力。后一种培训主要是关于管理方法、管理技术和公司文化的培训，目的是使东道国雇员的管理水平尽快达到公司要求的标准。。1.培训内容母国派往海外子公司的经理人员有时必须能够根据当地的具体情况独立的进行分析和决策，使跨国公司总部的战略意图能够实现。因此为了帮助驻外人员顺利过渡，出发前还得进行针对性的培训：文化意识培训、初步访问、语言培训、对东道国人员培训等。2.培训形式培训形式外部培训内部培训在职培训四、海外人力资源的绩效考评1.绩效考评的主体和客体一般来讲，考评主体和客体有以下几种组合：（1）上司对下属员工进行考评，（2）下属员工考评顶头上司，（3）同事之间互相考评，（4）通过自我鉴定、自我考评，（5）外部利益相关者，如客户、股东、外部董事、公众等对组织成员进行考评。（6）组成专门的考核委员会对个人绩效、特别是工作团队进行考评。2.跨国公司人员的考评指标对东道国人员的考评指标应该由东道国人员设计一套合适的系统，或者直接参照东道国同行业内类似企业的标准。对外派人员的考评指标就要相对复杂一些。（1）使评价标准与战略相适应。（2）调整合适的评估标准。（3）将多种渠道评估和不同时期评估结合。3.跨国公司员工的考评方法（1）定性描述考评法，包括评语法，关键事件法和考核清单或对照表法；（2）量表考评法，包括行为锚定量表和行为观察量表；（3）目标管理考评法等。类别薪酬体系构成具体内容及说明母国外派人员基本工资1.原在国（母国）基准法；2.原在国（母国）基准法；3.折衷法。奖金1.流动工作奖金，一般以工资的百分比支付（通常为基本工资的5%一40%）；2.满期工作奖金，于合同期满时才发放。津贴1.生活费津贴；2.住房津贴；3.探亲津贴；4.子女教育津贴；5.搬家费；6.配偶补助津贴等。东道国员工报酬工资1.可采用固定岗位工资制、计时工资制或计件工资制；2.工资水平通常高于国内企业，否则无法吸引优秀的人才。奖金1.依据个人表现、团体表现及整个企业的经营状况决定；2.与跨国公司的企业文化有一定的关系。福利1.多以颁发实物、提供各种免费服务，以为员工解决生活困难；2.不同国家对于员工的养老金、社会保障、医疗保险和其他各种福利的管理规定存在很大的差异。非货币化报酬1.晋升机会；2.充分的授权；3.一定的职业发展空间；4.海外培训；5.带薪休假；6领导帮助设计职业生涯规划等。五、跨国公司的薪酬体系跨国公司人员报酬的支付手段跨国公司在制定报酬时，必须考虑是支付母国货币、东道国货币还是某种币值坚挺的第三国货币。这是因为：（1）要避免汇率波动导致的问题。（2）满足驻外人员在母国储蓄的愿望。（3）减轻税负。第二节海外人力资源开发一、不同地域的文化差异1.美国美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。2.欧洲欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。意大利崇尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响并不突出。德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。3.日本日本是个单一民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性。同时，日本民族受中国儒家伦理思想的影响，侧重“和”、“信”、“诚”等伦理观念，使日本高度重视人际关系的处理。这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点。“和”被日本企业作为运用到管理中的哲学观念，是企业行动的指南。以团队精神为特点的日本企业文化，使企业上下一致地维护和谐，互相谦让，强调合作，反对个人主认和内部竞争。企业是一利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。企业象一个家庭一样，成员和睦相处，上级关心下级，权利和责任划分并不那么明确，集体决策，取得一致意见后才作出决定，一旦出了问题不归咎个人责任，而是各自多作自我批评。企业对职工实行终身雇用，年功序列工资制。日本是一个单一民族的岛国，但她并不封闭守旧，革新精神强，大量吸收西方文化中重视科学技术和理性管理，并与传统文化结合起来，形成巨大的生产力。二、侨民的使用与管理国际人力资源管理通常重点研究侨民经理和雇员的困境。侨民通常是指由于工作的需要从一国到另一国工作的专业人员/经理。侨民常常是一夜间抵达异国他乡，接触到一种全新的国外的和疏远的社会及商业文化。尽管有这些障碍，但这些雇员几乎总是期望能立即干好其工作。不幸的是，许多人在海外并没有像他们在国内那样干得出色。据估计约有35%~70%的美国侨民在海外干得很差。1.侨民的使用和竞争优势当一家公司成立海外子公司或合资公司时，它必须决定重要的管理职位是由侨民担任还是由东道国管理人员担任。大多数公司至少让侨民担任一些重要职务，侨民管理人员能至少在3个方面提高竞争优势：接班规划，协调与控制，信息的需要。2.挑选侨民许多公司在挑选侨民时会犯错误，因为他们主要以技术技能为基础，而未考虑能适应东道国工作、生活及商业条件的技能。也就是，这些公司认为：“如果琼在芝加哥工作出色，那么她很可能会在东京也干得好。”一位经理适应新的文化规范的能力被简单认为不那么重要。因而此类公司将侨民的选择基于候选人的“轨道记录”。成功的侨民必须具有何种技能呢？当然，技术能力是重要的，但许多其他技能也是重要的。这些其他的技能包括处理压力能力、强化替代、建立关系的能力等。3.培训侨民有效的培训课程有助于人们在新的跨文化的情景中适应生活和工作条件。此类培训应给侨民提供一幅他们即将面临的挑战的清晰画面。特别应教会他们：■如何理解来自不同文化、宗教和种族背景的人们，并与他们一道有效地工作。■如何管理多文化的团队。■如何理解全球市场、全球客户、全球供应商以及全球竞争者。4.人力资源管理的干预许多专家已经建议，公司应制定发展方案，以便处理与侨民部署相关的问题。但到目前为止，很少有公司制定恰当的上述方案。这些方案应包括导师辅导、正规化的职业生涯规划和沟通系统。1.让人力资源管理实践适应东道国的规范和文化阅读参考9-1IBM在日本的子公司开发人力资源管理的实践当IBM在日本建立其子公司时，决定让这个公司像一个日本公司一样运作。“IBM日本公司”在报酬、培训、奖励、选拔和职业生涯开发体系上与其他日本大公司相似，结果的雇员将“IBM日本公司”当成了日本的，而不是美国的。按照IBM在日本市场中的竞争力量，这种方法在这些年中已向IBM支付了大量的红利，并允许“IBM日本公司”在雇佣新的大学毕业生，并在留住他们中的最优秀的员工方面进行竞争。三、东道国人力资源的开发阅读参考9-2培训马拉维的经理马拉维原为英国的一个殖民地，秉承了英国的行政传统，这是一种很西化和很“科层”的行政传统。然而，传统的马拉维文化的价值—看重成员资格和注重地位—也将它们自身加到了商业行政系统上。马拉维的工人把雇主看成了他们家庭的扩大成员。他们期望从雇主那里得到一系列的利益，如住房和交通公具。马拉维的社会将地位的差异看得很重，经理和下属的关系被看作是权威式的，工人们听话并希望经理扮演家长的角色。马拉维人将正规的协议看得很重。对于自己的错误，经理们经常坚持独自接受责备，而不直接批评下属。马拉维的经理们极少授权，因为这种文化相信，授权会剥夺经理的职权，并降低他们在人们心中的地位。当开发培训方案时，一个在马拉维设定当地运作的国际组织必须考虑到下面的事实：1．美国的创新、激励、领导等模式，在马拉维执行不好。例如，大多数的美国管理专家认为恰当的领导者的行为依靠情境：没有一条正确领导的路。但是，马拉维的文化认为，领导者应该总是有权威的。结果，人力资源专业人士必须首先学会如何把这些问题应用在马拉维的文化中，然后相应地培训马拉维的工人们。2．地位意识很强的马拉维经理们将对被命令参加一个培训计划表示愤恨，他们将把这种姿态以一种解释为把他们看作绩效低于“平均水平”的标志。一个公司必须仔细准备一项战略，恳求培训者以免于在同僚和下属面前“丢脸”的方式参加。3．培训方法必须和受训者的学习风格一致。马拉维人在“定向过程”的教育背景下学得最好，结果，使用小组技术和其他“支持性学习”技术的培训方法应被