管理者的角色认知

-1-管理者角色认知-2-今天的任务从管理者在组织中的角色、所需要具备的能力素质、管理者的行为要求来认识和理解管理者。我们是什么？我们做什么？为什么是我？-3-今天的内容-4-资源目标运用发挥管理的定义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标。1、管理的定义-5-2、管理的意义员工的用功点管理者的用功点-6-2、管理的意义管理的意义：最少的资源获取最大的利益。-7-管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。3、管理者的基本概念管理者的存在价值：改变支点，实现资源投入1+1大于2。任何一位管理者都可能是高层领导，也可能是中坚干部，也会是基层员工。每个人必需懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整转换自己的角色功能。-8-•计划–确立目标制订计划和程序•组织–建立一个有效的组织去完成企业目标•领导–通过对部属的激励在职辅导去达标•协调–加强团队内和团队间的协作去达标•控制–通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制4、管理者的基本任务---现代经营管理之父－－亨利·法约尔《工业管理和一般管理》-9-5、管理者的基本素质构成Competencies能力素质ProfessionalSkill专业技能Experience经验Competencies（能力素质）具备工作所需的基本能力素质和职业素养诸如智能水平、与人相处的能力、工作的热情等。“Howitisperformed（怎样表现自己）”。ProfessionalSkill（专业技能）具备工作所需的专业技能？财务管理中进行财务分析的能力、成本管理的能力；人力资源管理中进行人力资源规划的能力、管理培训的能力；电脑系统管理中进行电脑维修的能力、系统维护的能力；市场营销管理中管理代理商的能力、市场反应的能力等。“Whatisrequired（什么样的技能是必需的）”。Experience（经验）具有与空缺职位相关的工作经验？例如，是否在同类产品市场中有过市场营销的经验，是否熟悉某项业务流程的运作，能否以最快的速度投入到工作中去，并且能够带来新的想法和思路。可供“TrackRecord（参考的记录）”。专业技能和工作经验在一段时期之内是稳定的，而能力素质才表现一个人的发展潜力。-10-今天的内容-11-人们为实现共同目标，遵循共同的价值观和行为模式，在相互协作的基础上，组合而成的集体或团体。共同目标：愿景、战略方向、团队任务、工作目标……价值观：文化、理念、精神、看法……行为模式：在制度、流程、标准、规范等约束下的各类活动和行为协作：在组织架构基础上的组织分工与合作1、组织的基本概念-12-2、组织管理模式组织模式组织特性组织结构组织特点组织进化优点缺点A模式金字塔型金字塔机械式内部业务和管理机构简单，权责分明，组织稳定，决策迅速，命令统一层级和界限分明，缺乏弹性，缺乏民主，创新与能动性不够，反应缓慢B模式学习型圆锥扁平式内部沟通层级减少，边界模糊，内部沟通协同有机结合外部沟通缺乏，对市场的应变能力不强，对个人的职业化素养要求高C模式智能型圆形能动式内外部沟通道法自然，天人合一，人剑合一，随机而动，标准太高顾家-13-3、金字塔型组织的结构类型类型特点优点缺点直线型单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型，组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用职能型又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。直线-职能型又称直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。①直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；②可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。①部门问沟通少，协调工作较多；②容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。分部制又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。①有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；②有利于发挥事业部管理的主动权。①职能机构重叠；②分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；③各分部横向联系和协调较难。模拟分权介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，①调动生产积极性；②减少行政事物；不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。矩阵式在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响-14-1、岗位：工作专门化2、部门：部门化3、层级：命令链4、定编：控制跨度5、决策：集权与分权6、规则：正规化日常工作中的管理行为体现：定岗定编、部门调整、组织架构精简、扁平化、矩阵式设计、分权手册、制度、流程、规范、标准4、金字塔型组织构成要素-15-5、顾家的组织架构在金字塔组织结构中，管理者介于资方和普通员工之间。即我们通常定义为“干部”或者“基层干部”或者“管理员”的群体。-16-6、管理者在组织价值流中的作用管理者本身不直接产生价值，管理者的价值是促进企业价值流更加流畅和快速。管理团队的核心作用是效率，包括提升自身效率和提升组织效率。-17-维度转变前转变后判定身份员工干部有无直接下属位置基层/一线中层/中间上级-上下级贡献/价值个人贡献集体贡献直接-间接权力决定自己决定他人有决定权责任本职工作部门（组织）工作为他人负责利益个人薪资+个人奖金个人薪资+团队业绩部门绩效挂钩关系上级及同事上下级及平行部门沟通的对象增加平级和下级工作内容个人工作下级工作关注他人7、管理者的角色转变-18-8、管理者的角色定位•人际关系角色–在上级面前是被领导者，完成上级指令；在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责–在同级面前是协作者的角色–在用户面前是公司形象的代表•信息沟通角色–及时将上级指令传递到下级，变为下属的行动–迅速将市场信息及部属情况反馈到上级–横向部门之间及时交流信息•决策者角色–把上级下达的任务转为为科室目标–帮助解决部属在目标实施中遇到的问题–善于发现将来的问题，并把问题转化为机会-19-今天的内容-20-1、能力的基本概念行为表现知识能力职业素养能力——则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，通过反复地训练和不断地累积经验，员工可以逐渐掌握必要的能力。能力素质是指一个组织为了实现其战略目标、获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。知识——是指员工为了顺利完成自己的工作所需要知道的信息，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。职业素养——是指组织在员工个人素质方面的要求，如诚实、正直、良好的工作态度等。↑个人行为表现图示一个人的行为表现是由冰山之下的品质（或称素质）和冰山之上的知识、能力共同作用的结果。-21-2、优秀企业对能力的要求↑个人行为表现图示↑世界500强最为偏好的能力要求世界500强能力素质模型•分析能力•市场敏感度•创造力•清晰的目的性•学习能力•结构化的思维能力•解决问题的能力•决策能力•领导力•沟通影响力•团队合作能力•客户服务能力•组织意识•开拓能力•诚信正直•职业化的行为•适应变革的能力•高效的工作能力•计划与自我管理能力•充满工作激情分析判断能力工作态度人际交往能力-22-3、顾家干部的胜任力模型↑个人行为表现图示胜任力关联能力团队协同组织意识团队合作能力领导决策领导力决策能力卓越执行解决问题的能力高效的工作能力有效沟通沟通影响力结构化的思维能力以客为尊市场敏感度客户服务能力顾家干部胜任力模型团队协作领导决策卓越执行有效沟通以客为尊-23-3.1组织意识与团队合作↑个人行为表现图示-24-3.2领导力与决策能力↑个人行为表现图示-25-3.3解决问题与高效的工作能力↑个人行为表现图示-26-3.4沟通影响力和结构化的思维能力↑个人行为表现图示-27-3.5市场敏感性和客户服务能力↑个人行为表现图示-28-今天的内容-29-1、金字塔下的游戏规则↑个人行为表现图示•指挥系统的统一•职务的认知•授权的运用-30-1.1指挥系统的一致性↑个人行为表现图示1、意义：•每个人只由一位主管下令及监督•每个人只向一位主管报告•遵循组织指挥的系统2、内涵•尊重每一个人的职位、责任•让每一个人能专心的完成他的工作•突发事件•负责人不在时•事先协调好时•相关人员需回避时•矩阵式管理例外状况避免：各拿一把号，各吹各的调-31-1.2职务的认知—激发工作认同感↑个人行为表现图示•意义：•对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。•内涵：•对人的尊重•让员工感觉到自己是工作的主人•激发员工投入工作的意愿•避免“因人置事”•迈向[自主式管理]的基础避免：能者多劳而无多得，庸者无劳而无少得避免：鞭打快牛！-32-1.3授权的运用↑个人行为表现图示1、自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2、授权的好处•对部属而言代表信赖•主管可以集中精力做更重要的事•可扩大管理的幅度•提供部属好的学习机会•自主与创造的发挥•担心部属做不好•自己做的比较快•担心自己扮演角色贬低•担心部属做的比自己好•不愿意放弃权利•担心无法掌握工作进度障碍！授权：先有责，后有权，承担更大的责任专家心态？！-33-2、管理者的五项基本工作•制定目标•从事组织工作•从事激励和信息交流工作•管理人员建立各种标准衡量•培养人，包括他自己彼得·德鲁克-34-3、如何面对上级和下级？作为领导，我们希望我们的下属应该是什么样子的？作为下级，我们希望我们的领导应该是什么样子的？1、积极主动；2、执行力强；3、悟性高。居安思危！生于忧患，死于安乐！1、善于沟通（具有沟通能力和技巧）2、知人善用、信任、授权3、明确目标身为上级是员工的垃圾桶-35-4、处理