14.连锁零售行业门店kpi指标(关键绩效指标)分析

商业蓝皮书连锁零售行业门店ＫＰＩ指标（关键绩效指标）分析　中国连锁经营协会　利丰研究中心摘　要：连锁企业的门店表现是决定此企业成败的关键因素。中国连锁经营协会连同利丰研究中心共同推出连锁零售行业门店ＫＰＩ指标体系报告。数据库样本以店铺为核心，包括便利店、超市、大型超市、百货、家电连锁等五个业态，旨在精选行业发展的关键指标，定期发布汇总分析结果。本报告分享了２００９年第３～４季度连锁零售行业门店ＫＰＩ的内容摘要，我们希望本报告能为企业的经营带来有价值的参考。关键词：便利店　超市　大型超市　百货　家电连锁　ＫＰＩ一　连锁零售行业门店ＫＰＩ指标体系连锁企业的门店表现是决定此企业成败的关键因素。自２００７年起，中国连锁经营协会连同利丰研究中心共同推出连锁零售行业门店ＫＰＩ指标体系报告。数据库样本以店铺为核心，包括便利店、超市、大型超市、百货、家电连锁等五个业态，旨在精选行业发展的关键指标，定期发布汇总分析结果。２００９年，中国连锁经营协会对系统进行了升级和改版，其中超市和大型超市又按店铺面积进行了划分和比较，数据库样本已超过１００家。本报告分享了２００９年第３～４季度连锁零售行业门４９２中国连锁经营协会于１９９７年在民政部注册成立，是连锁经营领域唯一的全国性行业组织。目前，拥有企业会员８００家，连锁店铺１６万个，包括本土和跨国零售商、特许加盟企业、供应商等；利丰研究中心是香港利丰集团旗下的研究机构，专注研究内地商贸经济、分销零售及物流业发展等范围的问题。连锁零售行业门店ＫＰＩ指标（关键绩效指标）分析店ＫＰＩ的内容摘要，我们希望本报告能为企业的经营带来有价值的参考。ＫＰＩ指标说明如下：（１）“月度销售额”，本数据库中所有销售额均指含税销售额；（２）“总营业面积”指经营总面积，包括自营及租赁面积；（３）“对外租赁面积”指收银线以外，出租给其他经营户的面积（营业面积－对外租赁面积＝自营面积）；（４）“员工总数”指直接为企业或门店工作的总员工数量，包括劳务派遣人员；（５）“正式员工数”指与本企业签订劳动协议，劳动人事关系在本企业的员工；（６）“成本及费用总额”指运营过程中发生的所有成本和费用的总额；（７）“工资总额”指直接支付给全部职工的劳动报酬总额；（８）“单品总数”指经营的所有商品的单品数量，即ＳＫＵ个数；（９）“统一配送单品数”指由配送中心统一配送的单品数；（１０）“平均日交易数”指平均每日实际发生的交易次数；（１１）“库存周转天数”指库存周转一次所需要的天数；（１２）“营业外收入”指除商品销售收入外，其他的收入来源，如罚没收入等。二　各零售业态２００９年第四季度指标情况各零售业态２００９年第四季度指标情况见表１和表２。表１　２００９年第四季度各业态ＫＰＩ指标情况业　态月度销售额（万元）地　　效（元／平方米·天）劳　效（元／人·天）客单价（元／单）销售毛利率（％）便利店３０９２１３０１　１４００１８７４超市（３００平方米～９９９平方米）１１０６８１５００３０３５１４７超市（１０００平方米～１９９９平方米）２８５６８１３０１４４７３１５４２超市（２０００平方米～３９９９平方米）６１３７３１４７５４７５７１４０７超市（４０００平方米～５９９９平方米）１０９９７７１６６８４５６７１２６大型超市（６０００平方米～９９９９平方米）１２７６５４１４３１５７４１２４５大型超市（１００００平方米～１４９９９平方米）１３６２４２１４０９６７２２１４１１大型超市（１５０００平方米以上）２２８５４０１４８５８１１２１１４９百货店１０２９９１１０２１８４４７０４５１６８５家电连锁６１２５１３１５４３５１５７２６７—　　５９２商业蓝皮书表２　２００９年４季度各业态ＫＰＩ指标情况业　　态收银效率１（元／台·天）收银效率２（次／台·天）商品损耗率（％）库存周转天数（天）员工配置（平方米／人）便利店　９８１０６８３０１４１０１３２５超市（３００平方米～９９９平方米）９００１３４４０２２０２１超市（１０００平方米～１９９９平方米）１１６２４２９７０２２１９１９１６超市（２０００平方米～３９９９平方米）１４１３９３０７０２３４２０３超市（４０００平方米～５９９９平方米）１５３５１２５３０１５３０２１６大型超市（６０００平方米～９９９９平方米）１１６３５１４９０２３２３２６５大型超市（１００００平方米～１４９９９平方米）１４８５７２５２０２５—３３９大型超市（１５０００平方米以上）１５４２５２０００２３２３３６８百货店５２２３５１１８０１３６３１９８家电连锁１１６８９６７５—　—４１５８　　三　各零售业态２００９年下半年ＫＰＩ指标情况各零售业态２００９年下半年ＫＰＩ指标情况见图１至图１２。（一）便利店（１）商品损耗率：０１４％；（２）库存周转天数：１０天；（３）员工配置（含促销员）：１３２５平方米／人。（二）超市为便于分析和对照，根据样本不同面积范围，将超市业态数据分成４组。１超市（３００平方米～９９９平方米）（１）商品损耗率：０２％；（２）库存周转天数：２０天；（３）员工配置（含促销员）：２１平方米／人。６９２连锁零售行业门店ＫＰＩ指标（关键绩效指标）分析图１　２００９年便利店ＫＰＩ指标７９２商业蓝皮书图２　２００９年超市ＫＰＩ指标８９２连锁零售行业门店ＫＰＩ指标（关键绩效指标）分析图３　２００９年超市（３００平方米～９９９平方米）ＫＰＩ指标９９２商业蓝皮书２超市（１０００平方米～１９９９平方米）图４　２００９年超市（１０００平方米～１９９９平方米）ＫＰＩ指标（１）商品损耗率：０２２％；（２）库存周转天数：１９天；（３）员工配置（含促销员）：１９１６平方米／人。００３书书书连锁零售行业门店ＫＰＩ指标（关键绩效指标）分析３超市（２０００平方米～３９９９平方米）图５　２００９年超市（２０００平方米～３９９９平方米）ＫＰＩ指标（１）商品损耗率：０２％；（２）库存周转天数：３４天；（３）员工配置（含促销员）：２０３平方米／人。１０３商业蓝皮书４超市（４０００平方米～５９９９平方米）图６　２００９年超市（４０００平方米～５９９９平方米）ＫＰＩ指标（１）商品损耗率：０１５％；（２）库存周转天数：３０天；（３）员工配置（含促销员）：２１６平方米／人。２０３连锁零售行业门店ＫＰＩ指标（关键绩效指标）分析（三）大型超市为便于分析对照，根据样本不同面积范围，将大型超市业态数据分成三组。图７　２００９年大型超市ＫＰＩ指标３０３商业蓝皮书１大型超市（６０００平方米～９９９９平方米）图８　２００９年大型超市（６０００平方米～９９９９平方米）ＫＰＩ指标（１）商品损耗率：０２３％；（２）库存周转天数：２３天；（３）员工配置（含促销员）：２６５平方米／人。４０３连锁零售行业门店ＫＰＩ指标（关键绩效指标）分析２大型超市（１００００平方米～１４９９９平方米）图９　２００９年大型超市（１００００平方米～１４９９９平方米）ＫＰＩ指标（１）商品损耗率：０２５％；（２）库存周转天数：（暂缺）；（３）员工配置（含促销员）：３３９平方米／人。５０３商业蓝皮书３大型超市（１５０００平方米以上）图１０　２００９年大型超市（１５０００平方米以上）ＫＰＩ指标（１）商品损耗率：０２３％；（２）库存周转天数：２３天；（３）员工配置（含促销员）：３６８平方米／人。６０３连锁零售行业门店ＫＰＩ指标（关键绩效指标）分析（四）百货店图１１　２００９年百货店ＫＰＩ指标（１）商品损耗率：０１３％；（２）库存周转次数：６３天；（３）员工配置（含促销员）：１９８平方米／人。７０３商业蓝皮书（五）家电连锁图１２　２００９年家电连锁ＫＰＩ指标（１）商品损耗率：（暂缺）；（２）库存周转天数：（暂缺）；（３）员工配置（含促销员）：４１５８平方米／人。８０３连锁零售行业门店ＫＰＩ指标（关键绩效指标）分析四　零售行业关注热点在当前的经济形势下，探讨挖掘零售企业的价值，实现可持续发展是非常必要的。经过十几年快速发展，零售行业已进入重要的转型时期，中国零售业经营正从规模数量向效益效率转变。根据中国连锁经营协会与普华永道的《２００９年零售资金链风险报告》显示，以收取通道费用、物业出租利润和投资收益仍为零售企业主要的利润来源，此种赢利模式意味着企业核心经营能力的丧失和利润波动的风险，难以持续。同时，从市场的供应看，零售业的竞争日趋激烈，并且正在从前端店面的竞争转移到后端供应链上的竞争，从简单的价格竞争转移到企业综合能力的竞争。从市场的需求方，即消费者看，尽管高、中、低端的分化越来越明显，追求个性化越来越强烈，但对价值的要求是一致的。再者，随着零售企业市场规模的扩大，近年来，零售与资本结合的案例层出不穷，有的企业在一级市场直接上市融资，有的选择先借助投资公司做大规模，再谋求上市。零售企业与资本市场接轨的要求日益提升。要获得资本的青睐，除了身处于一个不断壮大的行业、具有一定的规模和良好的管理团队外，理性的资本更关注企业是否具有合理的赢利模式，是否具有可持续发展的能力。最后，随着行业集中度不断提升，与发展初期不同，目前中国零售业的社会地位已非昔比。同时，国家经济增长正处于转型期，“三驾马车”中消费已占有越来越重要的分量。在外贸转内销、解决农民“卖难”中，零售企业扮演着越来越重要的角色，来自消费者、资本市场和政府部门的关注，比以往任何时候都要强烈。这也是零售企业践行社会责任的表现。挖掘零售价值，零售企业应从以下几个方面着手。（一）转变赢利模式，自主经营创造价值赚取进销差价是零售的起点。但是，随着企业规模的扩大，零售行业的赢利模式和利润结构发生了变化。零售企业原来以进销差价为主要利润来源，现在信道费用、租金和投资收益却成为不少企业的主要利润来源。从短时间看，这些收益所付出的综合成本低；但从长时间看，则得不偿９０３商业蓝皮书失。首先，它有负面的导向作用，企业的各个业务环节都将围绕“不重视商品经营”的导向确定各自的行为取向。其次，不看重商品经营，必然导致企业对市场判断和价格控制的失灵，企业核心经营能力丧失。另外，赢利过多依赖信道费用，也影响新、特产品的引进，经营趋于同质化。零供关系也因此变得更加紧张，同时内部腐败滋生，最终企业稳定收益的能力和可持续发展能力无从谈起。在生鲜商品经营上，行业已经实现了重要的转变，即从以联营、出租为主转变为自营为主。这是企业经营能力提升的表现，门店的聚客能力增强，毛利水平不断提高。（二）强化采购功能，从源头产生价值零售企业采购的职责主要包括：市场调查、了解厂商和商品、商品补充、促销方案制订、库存控制、销售分析等几个方面。由于赢利模式上过多依赖信道费用，很多企业在实际业务执行中，采购职能简化，采购能力退化。一些企业的采购仅仅是“坐商”，既不在终端做充分的市调，不了解顾客需求和竞争对手商品结构；也不向上游深入厂商源头，不了解商品特点和价格构成。由于进入超市的商品品种和数量在很大程度上是由供应商的销售代表决定的，最终从表面上看，货架上商品琳琅满目，但消费者进店后却找不到自己需要的商品。强化采购功能，不仅可以提高进销差价，还可以加快商品周转，减少资金占用，真正帮助企业从源头上创造价值。只有真正从消费者需求出发，而不是从收取信道费用的数额出发，才能最终使商品经营利润成为最主要的利润来源。（三）开发自有品牌，为消费者创造价值在欧美零售业中，自有品牌发展较为普遍，自有品牌商品销售占比大都在２０％以上。但在中国，自有品牌还处于发展初期，从全行业看，品牌数量占比和销售额占比只有３％左右，产品形象还没有树立，大多数消费者对自有品牌商品不了解或不认可。自有品牌不是简单地委托贴牌，而是需要提前做大量细致的准备工作，自有品牌开发人员应对自己开发的产品在配方、工艺、原料等环节都要有深入的专业０１３连锁零售行业门店ＫＰＩ指标（关键绩效指标）分析知识，从而保证自有品牌商品的质量不落后于知名品牌。它的本质是充分利用生产商的产能和零售商的渠道，