BPR竞争优势

通过业务流程再造建立独特的竞争优势ISO咨询革新派黄云[e-mail]13501779440PDF文件使用pdfFactory试用版本创建今天讨论的议题•什么是业务流程再造业务流程再造概述•如何在业务流程再造中获得成功独特的“微流程”方法和案例•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇PDF文件使用pdfFactory试用版本创建人体什么是核心流程公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统•战略规划•预算•人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉•产品开发•产生订单•订单履行•支持功能核心流程的特点•一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动•贯穿各职能部门•决定公司的战略性竞争优势PDF文件使用pdfFactory试用版本创建“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产订单合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统PDF文件使用pdfFactory试用版本创建旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，•订贷到送货时间•供应到货时间•上市供应时间质量如，•重复工作•客户回报•服务质量成本如，•人事资本和非产品的相关材料成本•保修成本PDF文件使用pdfFactory试用版本创建与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的验证PDF文件使用pdfFactory试用版本创建的关键原则流程而不是职能的最佳化从职能主设计……到流程设计客户客户BPR影响深远的改革方案流程导向•完全负责有关各方面的界面•确保公司内外无缺陷的客户引导•消除影响组织架构的障碍PDF文件使用pdfFactory试用版本创建四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政PDF文件使用pdfFactory试用版本创建设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例PDF文件使用pdfFactory试用版本创建汽车行业举例汽车行业举例订单处理“软件”和“硬件”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程“软件”流程•订单和生产管理•供应链管理•系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法PDF文件使用pdfFactory试用版本创建并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作如•维护工作的集中化/分散化•重新分配客户定价流程中的责任•组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如•编写预生产时间表的衡量标准目录•重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如•取消不增加价值的步骤•避免绕圈子•排除瓶颈改变流程通过量如•减少产量规划的频率•取消某些工作（如汇报文件制作….）•重新定义产品开发中的核心能力•自己制造/外购设备管理•创造新的服务性业务PDF文件使用pdfFactory试用版本创建的焦点流程改革家（PE）董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理/一线员工提出业务计划和准备实施所需的文件决策支持•技术•资源支持•培训•方法•指导决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论PDF文件使用pdfFactory试用版本创建以具体承诺代替平均的目标车身制造范例车身制造范例传统方式平均目标（“观点障碍”）BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30%质量•上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入•成本下降25%分析单元目标1234...成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神PDF文件使用pdfFactory试用版本创建方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程阶段现有流程的改进引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程PDF文件使用pdfFactory试用版本创建重新设计核心流程的引导汽车行业举例汽车行业举例人员传统系统供货商最终组合汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”从“推力”通过“核心流程”到“拉力”时间流程（供应到货）时间的平均增量~7天质量一次成功率（上漆工序）35%成本100个实体时间0.5天质量95%成本50%时间＜2天质量70%成本80PDF文件使用pdfFactory试用版本创建基本实施意味着•制定更准确的日程安排•进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会基本实施意味着•实质性改变•以实际工作取代讨论/分析/计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同最终产品30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证PDF文件使用pdfFactory试用版本创建解决方案•“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”•缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施•实施中会产生失败•来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务－没有总体责任－没有实施的驱动力•基本实施阶段结束后为每项流程业务选择一个实施经理－来自业务管理层（第二层面）－负责实施的全过程－与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）•不要否定失败者的存在•在减员的情况下让他直接脱离流程以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）•实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案•采取试点的方法•根据“成熟度”进行思考－关键性先决条件是什么－最终成果是什么•寻求可见性证据（“照片”）PDF文件使用pdfFactory试用版本创建今天讨论的议题•什么是业务流程再造业务流程再造概述•如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇PDF文件使用pdfFactory试用版本创建成功的方案不成功的方案75%典型的弊病•流程的目标很快沦为简单的降本目标•职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍•流程单元的责任不明没有发挥保险业精神•流程很抽象很难记录成文进行宣传•员工忙于日常的琐事而不能看清全局PDF文件使用pdfFactory试用版本创建成功再造的必备条件•“端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程•迅速实施并快速见效•需把再造的复杂性控制在能够管理的范围内微流程－以客户为中心而不是对内的流程再造PDF文件使用pdfFactory试用版本创建微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广销售定单处理生产计划/采购生产….开发票定单履行流程PDF文件使用pdfFactory试用版本创建微流程方法的八项原则①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标②明确界定微流程中的客户细分②明确界定微流程中的客户细分③确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目③确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目④利用客户突破点来改变竞争格局④利用客户突破点来改变竞争格局⑤致力于实施－在组织中创造“推动力”⑤致力于实施－在组织中创造“推动力”⑥从实践而不是计划中学习⑥从实践而不是计划中学习⑦运用信息技术来加强而不是驱动再造项目⑦运用信息技术来加强而不是驱动再造项目⑧从微流程后进行从上到下的调整⑧从微流程后进行从上到下的调整持续的在职培训以及研讨会形式的培训PDF文件使用pdfFactory试用版本创建①由客户需求驱动并具有明确的可衡量的目标客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如•供应到货时间•质量水平•服务水平与世界级竞争对手进行参照对比例如•订货至送货时间•存货水平•次品数量•成本•供应到货时间-50%•生产变动-80%•原料成本-20%•在客户身上所花费的时间-50%•收入+80%•存货-60%•订货至送货时间-50%•可压缩成本-30%•回复时间-50%•客户满意度+80%•可压缩成本-30%微流程选择目标确定举例新产品开发微流程项目设计和实施目标外部角度潜在客户至订货订货至付款售后服务PDF文件使用pdfFactory试用版本创建②微流程以客户或客户细分为目标新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程订货至付款流程产品研发生产物流营销销售微流程举例供应商客户群PDF文件使用pdfFactory试用版本创建③“流程改革家”领导流程改革•必须把微流程项目当做自己的业务•直接且仅对高级管理层负责•自己定义目标和行动•由麦肯锡提供支持•各业务部门经理仍对日常运作负责高级管理层指导委员会流程改革家订货－付款微流程再造流程再造计划实施/实施控制流程改革家的角色蓝图基本实施1243PDF文件使用pdfFactory试用版本创建④利用客户突破点改变竞争格局特定客户群关键购买因素目前公司业绩的需求送货周期4－5天2天送货准确度＋/－1/2天＋/－1/2天送货频率每两周每周产品的小变化12个月6个月客户突破点24小时＋/－30分钟每天1个月直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出举例PDF文件使用pdfFactory试用