CHppt04职能层战略：创建竞争优势

4运用职能层战略建立竞争优势Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-2职能层战略•开篇案例–CSX公司确保火车正点运行•美国最大的铁路公司，主营货物运输业务。•推行新的“铁路101”商业模式：提高服务的效率、可靠性（品质）和客户响应。–【创新的潍柴动力】•职能层战略的目标是提高企业运营的效率。•职能层战略旨在提高企业获得卓越效率、品质、创新的客户响应的能力。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-3竞争优势的源泉职能层战略卓越的：•效率•品质•创新•客户响应资源差异化能力低成本价值创造卓越的赢利能力独特的企业竞争力塑造建立建立Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-4实现卓越的效率•规模经济–大规模产出时单位成本降低•将固定成本分摊到巨大的产量中•通过大规模制造实现劳动分工和专业化（如：汽车制造。但是，同样要考虑客户响应：大规模定制）•服务型企业同样可以实现规模经济（如：银行等。）•规模不经济–在规模产出时单位成本上升（但IT技术发展的影响，适度规模的无限性）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-5规模经济与规模不经济产出单位成本规模不经济规模经济Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-6实现卓越的绩效（续）•学习效应–通过“干中学”所实现的成本节省，•劳动生产率•管理效率–技术越复杂的任务，学习效应越明显•企业制造系统改变后，学习过程需要重新开始Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-7学习效应和规模经济对单位成本的影响规模经济产出学习效应时间2时间1单位成本Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-8实现卓越的效率（续）•经验曲线（BCG公司）–在产品的生命周期中系统性地降低成本结构和由此导致的单位成本降低•规模经济和学习效应是经验曲线的主导因素•随着企业累计产出的增加，它将有能力实现规模经济和学习效应。最终，单位成本和成本结构随着累计产出的增加而下降。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-9经验曲线累计产出单位成本Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-10实现卓越的效率（续）•满足于经验曲线的危险–经验曲线会走到尽头–新技术的出现令经验效应过时（技术变革将改变游戏规则）–某些技术在高产出时可能不会导致低成本（如：运用吹氧炼钢技术的集成式炼钢厂和使用电弧炉技术的小型炼钢厂）–柔性制造技术令小型制造企业获得降低单位制造成本的方法•案例：德州仪器公司（TI）一味强调经验曲线的教训Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-11集成式炼钢厂和小型炼钢厂的单位生产成本集成式炼钢厂单位成本产出小型炼钢厂产出单位成本Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-12实现卓越的效率（续）•规模经济的核心在于–实现高效率和低成本结构的最佳途径是对产品进行大规模生产；–但客户响应要求产品多样化。•柔性制造（flexiblemanufacturing）（精益）–缩短复杂设备安装时间、更紧凑的工期安排提高每台机器的使用和改善品质控制–提高效率和降低单位成本–大规模定制（masscustomization）同时实现了两个目标：低成本和通过产品定制实现差异化•最经典案例：丰田精益生产方式Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-13产品多样性和控制成本的权衡单位成本传统制造产量和产品多样化产量和产品多样化柔性制造总单位成本多样化相关产量相关产量相关多样化相关总单位成本Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-14实现卓越的效率（续）•营销–营销战略：定价，促销，广告，产品设计，分销。–营销中的重要一点：顾客流失率（customerdefectionrate）与成本结构和单位成本之间的关系；–顾客流失率取决于顾客忠诚度。–4Ps---4Cs---4Rs；Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-15顾客忠诚和单位顾客创造利润间的关系顾客留在公司里的时间每位顾客创造的利润Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-16实现卓越的效率（续）•物料管理–将投入品和生产组分放入制造设施，经过制造过程制成成品，再通过分销系统到达终端用户。–此过程发生的成本形态众多，通过加强管理降低成本的潜力是巨大的；Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-17–准时制(JIT)库存系统（注意缺货风险）–供应链管理（SCM）•管理投入品和零部件从供应商进入企业生产流程的完整流程；•Dell供应链管理的目标：“信息取代库存”（案例：Dell公司利用互联网开展业务）•案例：办公用品超市的供应链管理（OfficeDepot,Staples,OfficeMax）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-18实现卓越的效率（续）•研发战略提高效率和降低成本结构–设计易于制造的产品–流程创新Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-19实现卓越的效率（续）•人力资源战略：员工的生产率是决定企业效率、成本结构和赢利能力的关键因素。–招聘（认同公司价值观和处事态度）–培训（通过学习和经验提高企业生产率）–自我管理的团队（能够制造完整的产品或执行完整的任务，成员学习所有的团队任务，意味着承担更大的责任和授权，能够极大地提高工作效率，视为激励因素）–奖励绩效（需定义：什么样的工作绩效能够获得奖励和如何获得。）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-20实现卓越的效率（续）•信息系统和互联网–信息系统功能正在成为提高运营效率、降低成本结构的中心环节；–自动化的互动•企业与顾客•企业与供应商•公司基本架构–公司结构、文化、战略领导类型和控制系统决定了所有其他价值创造活动发生的背景环境Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-21价值创造职能在实现卓越效率中的基本角色价值创造职能基本角色基本架构（领导）1）全公司范围对效率的奉献（愿景）2）促进不同职能间的协作制造1）在合适的条件下追求规模经济和学习效应2）建立柔性制造系统营销1）在恰当的时候，采用积极的营销行动以沿经验曲线下移2）通过建立品牌忠诚降低顾客流失率物料管理1）建立JIT系统2）实施供应链管理（SCM）研发1）设计易于制造的产品2）寻求流程创新的机会信息系统1）利用信息系统实现工艺流程自动化2）利用信息系统降低协作成本人力资源1）组织培训提高技能（建立学习型组织）2）建立自我管理团队3）建立奖励绩效的制度Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-22实现卓越的品质•品质：产品的可靠性、其它产品属性–高品质的产品不仅可靠，而且能够在顾客心中留下品质卓越的感受；–卓越品质：帮助企业实现差异化（可以溢价）；减少浪费、提高效率、降低成本结构和提高赢利；•实现卓越的可靠性–全面质量管理(TQM)•提高质量可以降低成本•提高质量可以提高生产力•改善质量可以扩大市场份额和提高价格•企业赢利能力获得提高，保障在产业中地位•企业创造出更多的工作机会Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-23戴明：全面质量管理的步骤•清晰的商业模式，明确目标和如何实现目标；•坚持哲学：任何错误、缺陷都是不可接受的和必须消除的；•主管要坚持更多和员工在一起，帮助他们提高技能；•创造员工不害怕报告问题和乐于提出改善建议的环境；•工作标准不仅包括数量，还应当包括品质要求，以推动无缺陷地制造产品；•应当培训员工掌握新技术，适应工作环境的变化。•改善品质需要全体员工的奉献。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-24不同职能部门在实施TQM中的角色价值创造职能基本角色基本架构（领导）1）提供领导和对质量的承诺；2）设计考核质量的方法；3）设立目标和设计激励的方式；4）寻求员工的投入5）鼓励部门间的协作。制造1）缩短制造流程；2）找到缺陷，追根溯源营销1）专注于顾客；2）提供顾客对质量的反馈物料管理1）供应商合理化；2）帮助供应商实现TQM3）追踪缺陷直至供应商研发产品设计考虑到制造的便利信息系统利用信息系统监视客户流失率人力资源1）组织TQM培训项目2）将员工组织到质量团队里Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-25实施提高可靠性的方法•建立组织对品质的承诺（每个成员都接受）•专注于客户（顾客作为质量的起点，营销的重要性）•找出测量品质的方法（首先确定顾客如何感受质量，然后再设计测量方法）•设立目标，提供激励（具有挑战性的目标）•寻求员工的投入（质量圈QualityCircles、自我管理团队）•找出缺陷跟踪到源头（制造部门和物料部门负有主要责任）•同供应商协作（供应商合作伙伴的选择和关系的建立）•设计易于制造的产品（研发部门和制造部门）•打破职能间的壁垒（并行工程）•案例：GE的六西格玛质量改善过程Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-26同产品相关的属性产品属性服务属性相关员工的属性形式特性效用耐久性可靠性风格订购便利快速供货便于安装顾客培训顾客咨询维修与保养能力态度可信度可靠性反应能力沟通能力Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-27实现卓越的品质（续）•开发卓越的属性–了解顾客最重视哪些属性？–在产品和相关服务的设计中包含这些重要的属性–确定对哪些重要属性进行推广，如何在顾客头脑中对这些属性进行定位–关注竞争，改善原有属性，开发新的属性Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-28实现卓越的创新•通过创新能够–获得新的更好地满足顾客需求的产品–提高现有产品的品质–降低成本•由于创新可能被模仿，因此必须进行持续的创新•成功的新产品开发是卓越的赢利能力的主要驱动因素Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-29创新的高失败率：约20％才能最后实现成功的商业化•不确定性导致失败–量子式创新（quantuminnovation）：彻底而完全的创新；不确定性高。–增量式创新（incrementalinnovation）：现有技术的延伸；•商业化过程中的失误：没能很好适应顾客需求；•定位错误：4Ps的定位；•技术短视症：需要领先，但不能太领先。“三步说”•上市速度太慢：“循环周期”要短，要成为敏捷的创新者；（GM的产品开发周期5年，Ford为4年，而丰田和马自达为2－3年）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-30实现卓越的创新（续）•基于创新的企业竞争力–建立基础和应用研究技术•科学家和工程师、创新环境–项目选择与管理的流程•开发漏斗Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-31开发漏斗市场阶段1：理念开发鼓励尽可能多的理念贡献阶段2：项目精练选择项目有助于企业的竞争优势阶段3：项目执行跨职能开发团队具体实施入口2入口1Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-32实现卓越的创新•基于创新的企业竞争力（续）–跨职能整合（尤其是研发、制造和销售）–产品开发项目是由顾客需求驱动的；–新产品设计满足易于制造的要求；–开发成本得到控制；–上市时间最短化–研发和营销紧密整合以确保产品开发项目由顾客需求驱动；–产品开发团队–实现跨职能整合，–重要：项目经理、有职能成员、一起办公、清楚的计划和目标、沟通程序和冲突解决方案；–部分重叠的开发流程（并行工程）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4-33顺时的开发流程和部分重叠的开发流程