上海交大教授李国振-竞争战略培训

竞争战略CompetitiveStrategy美国1997年度最畅销奖《新规则》TheNewRules约翰•科特JohnP.Kotter哈佛商学院著名教授管理行为科学和领导科学权威—21世纪企业和个人成功的8项理念—20年前，谁也没有预料到，竞争和全球化会如此巨大的影响着经济发展与格局、管理的特征、组织的结构与功能、职业成功的道路••••••工资水平。新规则之一：新现象——《新规则》产生之动因不要依靠惯性本世纪大多数成功之路已不再能保证成功成功要素的改变有许多因素驱动，最为重要的是：竞争和全球化注视全球化及其后果：一切都在变化大量机会和巨大风险并存新规则之二：新反应——新形势下的立业途径•摆脱官僚化的大企业，走向小企业速度和灵活性在日益剧烈的竞争中将会取胜•从内部、外部帮助大公司发展、咨询和其他服务领域存在大量机会•一般性管理远远不够，必须加强领导，才能获胜•如有可能，你应推动企业的发展并为之决策，在财务、金融和其他职业中存在大量机会全球化时代：谁抓住机会事业就发达谁失去机会事业就失败新规则之三：新对策——新形势下之对策•提升你的竞争力高标准和强烈的取胜欲望在今天和未来显得特别重要•不要停止不前终身学习对于成功显得愈来愈必要充满自信，不断学习、探索新事物害怕竞争、追求安全、希望稳定必将衰亡74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告•大公司的掌舵人应不断创新•变革的目标：改变机构，减少官僚主义、等级和派系代，削减成本，但根本的是文化的转变•让自己的大公司操作象小企业，却保留了大公司的资源操作简明明快，让员工有雇主的感觉让每个人都为客户着想这明显需要文化的改变•老和大机构中，企业文化转变很难，组织顶层许多人的强有力领导是必要条件74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告•去年，你公司吸收了多少名最出色大学的毕业生零或接近于零，公司的文化就存在问题•妨碍公司文化转变的人是因为缺乏紧迫感，特别是有成功的过去和缺少有魄力者领导之大公司•组织在减少，层次在减少，与外界联系在加强，因供应商和销售商的关系日益紧密，大政府机构中的管理者面临尤其困难的挑战•在大机构中工作的人若认为变化不大可能，就应该离开，去一家可变化的公司，或去小公司，从大公司外部帮助它变化竞争战略慨述李国振如：产业结构分析竞争对手分析基本战略领先战略进入战略战略整合基本产业环境等教学内容：有系统、有条理的介绍有关的理论和方法目标企业如何从事竞争盈利增长市场份额社会形象市场目标市场营销销售分销劳动力采购产品系列制造研究与开发财务与控制竞争战略轮盘:企业目标及实现目标的经营诸方针竞争战略企业的优势、劣势关键（实施）者的个人价值企业内部因素成功实施之内部极限影响竞争战略制定的因素（战略环境）经济、技术上产业机会与威胁公司外部因素广泛的社会期望外部极限政府政策社会关注风俗演变理想竞争战略的检验内部一致性：这些目标可以共同达到吗？主要经营方针体现出要达到之目标？主要经营方针之间相互促进吗？理想竞争战略的检验环境适应性：目标与方针是否抓住了产业机遇？产业风险及遭受反击时，目标与方针是否在资源允许范围？时间上是否反应了环境对某行动的吸收能力？目标与方针是否与社会广泛关注相适应？理想竞争战略的检验相对竞争对手而言资源适应性目标与方针是否与企业可获取的资源匹配？目标与方针的时间安排能否体现组织应变能力？理想竞争战略的检验沟通与实施：目标是否被主要执行人员充分理解？目标和方针与主要执行人员的价值取向是否一致？有否足够的管理能力来保证有效的贯彻实施？形成竞争战略的程序执行什么战略企业当前行为对公司内部竞争对手、产业趋势的假设产业分析获胜因素、产业机会、威胁竞争对手分析现实、潜在优劣势、可能之行动社会分析政治、经济、社会因素产生之机遇风险优劣势鉴于上述各方面与竞争对手的比较环境的变化对环境分析作检验哪些战略可行，与现行的相符吗？战略确定企业的反应产业分析李国振产业结构分析竞争产生的原因、实质人力资源有限时间资源有限资金资源有限市场经济存在的前提:竞争战略产生和存在----适应外部环境的变化资源有限自然资源有限产业环境变化顾客需求变化政策法规变化竞争格局变化描述产业未来状况竞争优势销售模式生产模式技术趋势用户趋势产业结构分析五种竞争作用力Competitiveforce产业竞争对手现有竞争对手潜在进入者替代品替代品的威胁供方供方侃价实力买方买方侃价实力新进入者的威胁产业结构分析—竞争分析产品服务价格及其策略渠道及其效能促销活动可见的产品的差异性.完整产品价格政策.成本结构销售模式.使用价格信息.主要买点可分析的对手的经营目标、战略第一目标市场及其优势下一步行动方案想知道的关键问题竞争分析的层次及目标识别谁是竞争对手洞察对手的现状掌握对手的方向引导对手行动“破译”对手的战略意图产业结构分析•使公司在产业内部处于最佳定位。•保卫自己，抗击五种竞争力或以自己的意愿来影响这五个方面。企业竞争战略目标：影响参加竞争的因素进入该市场的资金需求大小产品可替代性高低转换产品代价高低品牌忠诚度高低品牌效应的大小专有技术、专利、优势大小地点优势环境优势文化优势学习周期长短现有渠道利用程度政府控制程度规模经济效益（单位成本）大小现有企业竞争激烈的原因：竞争结构行业中只有几个规模相当大的企业竞争对手分散战略收益高产业中小企业多，实力相当现有企业竞争激烈原因——需求、市场条件市场增长缓慢产品生命周期短产品服务差异性小市场横向透明度低，纵向透明度高转换厂家成本低市场需求弹性大现有企业竞争激烈原因：成本条件储存成本高竞争者间成本差别大固定成本高（相对增值来说）现有企业竞争激烈原因——市场推出条件退出市场的感情障碍大公司内部业务单位间战略关系紧密政策与社会限制多退出市场的固定成本高替代威胁替代品：具有同样类似的功能，满足消费者需求此类产品忠诚度低技术先进比现有产品更有利于健康比现有产品更有利于环保成本远低于现有产品（原料、能耗、工艺…价廉）供应上侃价能力：侃价优势没有更便宜，更适当的替代品对供应商来讲，此行业并不重要供应商的产品是该产品的核心部分产品独特，转换成本高供应商容易参入制造最终产品只有少数几家垄断的供应商买方侃价能力（顾客讨价还价能力）产品对用户来讲成本大，选择慎重产品标准化，缺乏独特性，容易替代转换成本低用户的最终产品利润低产品对用户的最终产品质量影响不大用户可自己制造产品横向透明度高，用户熟悉采购量占总产量比例很大的用户进入壁垒对手反击难获大的市场份额难抵消原产品吸引力难投入较大的流动资金（资本需求大）难建立新的物流网络难建立通畅销售网专有技术、原料供应经验、地点、政策方面的优势政府进入限制保护既得利益各种先得之利充足现金、借贷力充足资源知名度渠道产业饱和进入价格壁垒（扼制价格）壁垒与盈利性退出壁垒低高进低入壁垒高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险政府作用力政府法规政府补贴、优惠政策（提倡节能、环保等替代品）——政府：第六种竞争作用力政府采购（作为买方）和销售（作为供方）的政策影响产生竞争结构分析与竞争战略了解五种竞争作用力了解五种竞争作用力产生之原因辨明出公司相对于产业之优、劣势，正确定位进攻战防守战迂回包抄战游击战选择战略战术：准备：结构分析与竞争战略进攻战了解对手长处、短处长处中找弱点集中优势突破迂回包抄术向不设防的地方闪电战乘胜追击防守战领先者常用之注意对手的反应游击战不声不响进入对方不屑一顾之市场随时准备退出基本战略李国振基本战略采取进攻或防守战略，在产业中建立进退自如的态势，成功应对五种竞争作用力，赢得超常的投资收益总成本领先overallcostleadership标岐立异differentiation目标积聚focus三大竞争战略或三大竞争优势三种战略之区别战略优势顾客觉察之独特特性低成本战略目标全产业范围特定细分市场标新立异总成本领先目标积聚总成本领先之基础良好原料供应,通畅销售渠道等产品设计便于制造较宽的产品系列,资源共享程度高客户群多而且能获批量效益成本领先战略有时会引起一个产业之革命较高的市场份额持续的资本投资和融资能力工艺加工的技能对工人之严格监督产品易于制造低成本的分销系统职责分明之组织结构以严格定量目标为基础之激励严格的成本控制规范程序式的控制报告基本组织要求总成本领先战略需要之技能、资源总成本领先战略的风险新加入者或追随着以高技术水平设施的投资、模仿、较低成本的学习注意了成本降低而无法看轻产品或市场营销的变化成本增长削弱了公司保持足够价格差的能力，因而无法抵消对手的品牌形象或其他标新立异的影响技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销•强大的生产、营销能力•产品加工•创造性鉴别力•基础研究能力•质量、技术上领先的公司声誉基本组织要求标新立异战略需要的技能与资源•悠久的产业传统和独特的技能组合•有销售渠道的高度合作•在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间密切合作•有轻松愉快的气氛，以吸引高技能的工人、科学家和创造人才•重视主观评价和激励而非定量指标标岐立异战略实施方法技术特点（Coleman于野营设备业中）外观特点（CD.CK于服装业)客户服务(IBM于电脑业)经销网络(Cater------不必追求低成本和低价格竞争------但会与市场份额目标产生矛盾•设计品牌形象（MercedesBenz于汽车业界）------建立客户的品牌忠诚度，避开竞争标岐立异战略的风险顾客越来越挑剔，更加精明，需要和岐异程度下降产业日益成熟，模仿、仿制使差异缩小，吸引力因而下降•实施低成本的对手使本公司标岐立异不再有吸引力而抢走顾客目标集聚：针对某个特定顾客群体以更高的效率、更好的效果为这一狭窄战略目标服务，对之实现低成本或标岐立异——局部市场取得竞争优势通常需要的基本技能和资源、基本组织要求为成本领先和标岐立异战略所需要求的组合构成目标集聚战略的风险•大范围提供服务的对手成本比目标集聚公司成本小,集聚之优势抵消了•现在战略目标市场与整体目标市场之间所期待的产品、服务差距日益缩小•对于在战略目标市场中又发掘出细分市场，使目标集聚公司不够集聚领先战略李国振领先者回报率比追随者高的产业4%葡萄酒，软饮料香皂，香水、化妆品油漆，盥洗用品家具，刀具、工具、一般硬件广播、电视，照相设备及供应品2.5—4%奶制品啤酒药物珠宝谷物磨制品追随者回报率比领先者高的产业4%以上肉产品酒精期刊地毯皮货光学、保健、眼科产品0.5--4%糖烟草针织品男女装鞋陶器及相关品光照明设施玩具及运动产品公司在目标市场中的六种竞争地位•主宰型(dominant)控制其他对手，有广泛的战略选择余地•强壮型(strong)可以独立采取并不会危及长期地位的行动•优势型(favorable)有较多的力量可供使用，有较多机会改进自己的地位•防守型(tenable)经营状态良好，但受主宰企业控制，改善地位的机会较少•虚弱型(weak)经营状况不理想，有改善机会，不改善得退出市场•难存活型(nonviable)经营情况差，无改善机会市场的构成市场领先者占有40%市场市场挑战者占有30%市场市场追随者占有20%市场市场补缺者占有10%市场领先者的战略1、阵地防御防御者Positiondefense2、侧翼防御Flankingdefense6、收缩防御Contractiondefense5、运动防御进攻者3、先发制人的防御4、反击式防御Counteroffensivedef.MobiledefensePreemptivedef.领先者战略•扩大总市场，领先者得益最大方法：开发新用户开发新用途增加使用量•扩大市场占有率市场份额增加1%软饮料分销1.2亿美元咖啡分销4800万美元获得长期领先的三层面层面1：维护和延伸核心业务层面2：发展新兴业务层面3：创造可行的发展机会主要特点：•现在能产生利润之业务•具有一定潜力但最终会衰退•提供下一