第2章 企业战略和生产运作战略

华中科大管理学院陈荣秋马士华1生产运作管理Production&OperationsManagement华中科技大学管理学院TheSchoolofManagement，HUST陈荣秋马士华RongqiuChenandShihuaMa华中科大管理学院陈荣秋马士华2第2章企业战略和生产运作战略2.1概述2.2企业战略管理2.3生产运作战略2.4案例：格力电器股份有限公司华中科大管理学院陈荣秋马士华32.1概述2.1.1战略和战略管理的重要性2.1.2影响企业竞争力的因素华中科大管理学院陈荣秋马士华42.1.1战略和战略管理的重要性“人无远虑，必有近忧”未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作华中科大管理学院陈荣秋马士华52.1.1战略和战略管理的重要性(续)现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期短品种、型号、规格多产品成本结构变化交货期短大公司合并和跨国公司的发展先进制造技术的发展华中科大管理学院陈荣秋马士华62.1.2影响企业竞争力的因素主要竞争因素的变化环保时间服务品种质量价格消费水平低高主要竞争因素和消费水平的关系华中科大管理学院陈荣秋马士华72.2企业战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.华中科大管理学院陈荣秋马士华82.2企业战略管理（续）企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动华中科大管理学院陈荣秋马士华92.2企业战略管理（续）战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程华中科大管理学院陈荣秋马士华10制定战略要回答的3大问题1.我们现在在哪里（Wherearewenow）?2.我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？2.2企业战略和战略管理（续）华中科大管理学院陈荣秋马士华112.2企业战略管理（续）战略目标环境资源战略“金三角”华中科大管理学院陈荣秋马士华122.2企业战略管理（续）按照组织层次可以分为3种层次战略公司层战略(Corporatestrategy)业务层战略(Businessstrategy)职能战略(Functionalstrategy)华中科大管理学院陈荣秋马士华132.2.1战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施战略管理过程华中科大管理学院陈荣秋马士华142.2.1战略管理过程（续）使命(Mission)是企业存在的基础和原因。企业战略不仅应该考虑如何为股东创造价值，而且还要将战略管理的范畴拓展到利益相关者。不仅如此，还应考虑可持续发展，即既要满足当代人的需求，又不损害后代人满足其需求的能力。为了更好地理解这一拓展的观点，有学者提出了战略三角(triplebottomline)模型。企业应该从社会、经济和环境三个方面对企业使命进行评价。华中科大管理学院陈荣秋马士华152.2.1战略管理过程（续）经济增长环境保护社会责任战略三角模型华中科大管理学院陈荣秋马士华162.2.1战略管理过程（续）SWOT分析优势（S）列出企业所有优势因素劣势（W）列出企业所有劣势因素机会（O）列出企业所有机会因素威胁（T）列出企业所有威胁因素SO战略列出发挥优势、利用机会的企业战略WO战略列出利用机会、克服劣势的企业战略ST战略列出利用优势、回避威胁的企业战略WT战略列出减少劣势、回避威胁的企业战略华中科大管理学院陈荣秋马士华17使命目标公司总体战略业务层战略职能策略营销战略生产运作战略财务战略人力资源战略战术战术战术战术运作运作运作运作2.2战略管理过程（续）华中科大管理学院陈荣秋马士华182.2.2外部分析：识别机会与威胁经济人口法律政策技术全球环境社会文化行业环境：新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品威胁竞争程度竞争环境华中科大管理学院陈荣秋马士华192.2.2外部分析（续）潜在进入者的威胁行业内部竞争的激烈程度替代品的威胁供应商的讨价还价能力顾客讨价还价的能力影响行业竞争的5种力量华中科大管理学院陈荣秋马士华20V（价值）P（价格）C（成本）V-P（顾客的剩余）P-C（企业的利润）V-C（企业创造的价值）价值V、价格P和成本C之间的关系2.2.3内部分析：确认资源与竞争优势华中科大管理学院陈荣秋马士华212.2.3内部分析：确认资源与竞争优势（续）提高V主要依靠差异化策略，与众不同的产品和服务，使顾客认为价值高而愿意支付较高的价格。贴心的服务会使顾客感知价值得到难以预计的提升。降低C主要依靠低成本策略，但降低成本总是有限的，而且随着人工成本的升高、原材料和能源价格上涨，单纯进行价格竞争是行不通的。关键是企业如何在控制成本的同时，提供有别于竞争者的差异化产品和服务，以创造更高的顾客价值V。华中科大管理学院陈荣秋马士华22基本活动投入R&D采购生产销售服务产出上游环节下游环节人力资源管理体制与组织结构企业文化企业家及高层管理支持活动价值创造华中科大管理学院陈荣秋马士华23“微笑”曲线附加价值研发设计采购材料加工制造装配品牌渠道物流服务20世纪90年代20世纪60-70年代上游中游下游华中科大管理学院陈荣秋马士华242.2.4战略选择公司战略专注于单一事业垂直一体化水平一体化多元化经营战略成本领先差异化快速响应华中科大管理学院陈荣秋马士华252.2.4战略选择（续）高质量创新高效率快速响应竞争优势：低成本差异化竞争优势的基础职能策略华中科大管理学院陈荣秋马士华262.3生产运作战略2.3.1生产运作的总体战略2.3.2产品或服务的选择、设计与开发2.3.3生产运作系统的设计华中科大管理学院陈荣秋马士华272.3.1生产运作的总体战略1）自制还是外包2）产品结构一体化还是模块化3）预测驱动还是订单驱动4）高效供应链还是敏捷供应链5）配送网络的选择华中科大管理学院陈荣秋马士华281）自制还是外包如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施；如果决定购买，则不必配备这些资源。自制或购买决策有不同的层次在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。华中科大管理学院陈荣秋马士华292）产品结构一体化还是模块化模块产品，横向产业，开放标准集成产品，纵向产业，专利标准技术进步供应商的市场力量主控权专利系统的盈获利性一体化的诱因细分市场有专技的竞争者多维度领域复杂性组织的僵化拆分的压力华中科大管理学院陈荣秋马士华303）预测驱动还是订单驱动预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。好处：（1）及时响应客户需求，“一手交钱、一手交货”；（2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；（3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。缺点：（1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要；（2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻。华中科大管理学院陈荣秋马士华313）预测驱动还是订单驱动（续）订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动好处：（1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；（2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险；（3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；（4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；（5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产”。华中科大管理学院陈荣秋马士华323）预测驱动还是订单驱动（续）预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流，居民消费水平较低，“有没有”和“好不好”的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的发展取决于内部“效率”。订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，“品种多不多”的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订单生产。华中科大管理学院陈荣秋马士华334）高效供应链还是敏捷供应链高效供应链（efficientsupplychain）追求降低“实物成本”（physicalcosts），敏捷供应链(agilesupplychain)追求降低“市场协调成本”（marketmediationcosts）实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。对于共性需求产品，应该采用高效供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。对于个性需求产品盲目追求高效、忽视敏捷，是当前的一种倾向。华中科大管理学院陈荣秋马士华345）配送网络的选择按照产品库存的位置和交付方式的不同，可以构成不同的配送网络：制造商存货加直送；制造商存货、直送加在途并货；分销商存货加承运人交付；分销商存货加到户交付；制造商/分销商存货加顾客自提；零售商存货加顾客自提。华中科大管理学院陈荣秋马士华352.3.2产品/服务的选择、开发与设计产品/服务的选择市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别华中科大管理学院陈荣秋马士华362.3.2产品/服务的选择、开发与设计（续）产品/服务的开发与设计策略做跟随者还是领导者自己设计还是外包设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究华中科大管理学院陈荣秋马士华372.3.3生产运作系统的设计生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。供应链的构成。其中，生产/服务过程的设计十分重要华中科大管理学院陈荣秋马士华38生产过程设计（ProductionProcessDesign），或称生产流程设计。就是根据产品或服务的特点，详细描述生产过程的具体步骤。根据生产类型的不同，生产流程有三种基本类型：按产品进行的生产流程按加工路线进行的生产流程按项目进行的生产流程2.3.3生产运作系统的设计（续）华中科大管理学院陈荣秋马士华392.3.3生产运作系统的设计（续）按产品进行的生产流程按产品/服务形成过程的要求组织设备，形成流水般的连续过程，又称为流水线（FlowLine）。这种形式适用于大量大批生产类型按