医院经营管理

本文由伙心永恒贡献ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。台湾长庚医院经营管理的启示主流医疗策划人都上吆客网（16cmo.com）主流医疗策划人都上@吆客网都上吆客网（）讲师简介现职上海康程医院管理咨询有限公司副董事长哈尔滨顺迈医院行政副院长四川大学华西医院运营管理委员会顾问山东省烟台山医院顾问四川大学医院管理EMBA班客座教授学历中国医药学院医务管理研究所硕士经历财团法人长庚纪念医院管理中心副主任财团法人罗许基金会罗东博爱医院行政中心主任联新医疗联盟坜新医院行政副院长秀传纪念医院体系管理中心主任财团法人长庚纪念医院台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。长庚医院拥有近万张以上病床，门诊人次年达700万，为台湾规模最大、最具经营绩效之医院。服务概况服务概况-门诊服务概况服务概况-急诊服务概况服务概况-住院教学研究临床教学每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医师以及700位护专生之教育训练。研究计划件数长庚研究计划：480件国科会研究计划：268件国卫院研究计划：10件卫生署委托研究计划：75件厂商委托研究计划：261件大事记要1976/12/1:台北长庚医院落成1979/12/1：林口长庚医院（亚洲最大医院）1984/3/23：亚洲首例肝脏移植1986/10/8：率先引进DRG制度1989/8/28：急诊设立「专科主治医师制」1991/7/02：本院首例心脏移植手术。多人同时捐赠器官，三院同步进行器官移植手术。1995/12/1：世界首例内视镜施行心脏内部开心手术1997/10/8：全球首例未输血活体肝脏移植手术大事记要2001/4/25:全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手术，五个月后孕妇顺利产子。2006/10/28：魏福全教授获颁「世界整形外科研发创新奖」，美国整形外科医学会以「传奇的贡献，造福世代病患」之评价，遴选为近四百年来世界整形外科史上最重要的二十名伟大医师之一，且为唯一的亚裔医师之至高勋荣。2007/1/27：高雄院区陈肇隆教授获选中国工程院医药卫生学部2007年新院士，成为中国工程院1994年成立以来，台湾第二位获选院士。财团法人长庚纪念医院宗旨不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益为宗旨任务服务、教学、研究目标要做就做最好的理念取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根愿景成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚任服务管理务教学科研荣总预算台大人才长庚管理长庚医院组织功能架构院长行政管理体系是医院的命脉工作质量难以监督效忠本身专业经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律医疗专业体系功能委员会服务教学研究长庚纪念医院组织图长庚纪念医院组织图院务委员会董事会院务决策委员会院长秘书室主治医师基金管理委员会员工福利委员会人事评议委员会医学教育委员会性侵害防治委员会手术室管理委员会静脉及道营养委员会麻醉药品管理委员会加护病房委员会安全卫生管理委员会病历管理委员会药事委员会输血委员会辐射防护委员会感染管制委员会手术暨病理组织审查委员会医疗质量与伦理审议委员会务共同实验室图书馆教材室健检中心家医科齿列矫正科牙周病科儿童牙科口腔外科临床病理科临床检验科一般儿科小儿感染科小儿心脏科新生儿科不孕症科产科妇关科节重建科运动医学外科创伤外科脊椎外科外科助理组直肠外科小儿外科泌尿外科一般外科整形外科共同检查中心感染科肾脏内科肝胆肠胃科血液肿瘤科风湿免疫科新陈代谢科一般内科神经内科神心经脏外内科科心胸脏腔外内科科胸腔外科务社会服务室供仓管组医学工程室急诊业务组保事业务课住院业务组门诊业务组险信息室务务经营绩效组土木工程组动力组车辆组总机组事务组工务组会计室采购课物理治疗组语言治疗组职能治疗组感染控制小组血液透析室应组庶务组医疗仪器组药品组长庚医院医师角色专业技术人员合伙人医疗专业体系自我管理医疗专业体系自我管理目的保障病人的权益内容医疗人员的资格审查授与院内执行医疗业务的权利范围监督及规范医疗人员工作质量及行为审核医疗资源的运用是否合乎效益排解专业间执业范围认定的冲突主治医师基金管理委员会委员会管理主治医师基金管理委员会会员会会会员员会会委委员员会委员育治委委员查委教防理养委学害管营理会医侵室道管员会性术及品委员会手脉药房委静醉病理会麻护管员会员会审议加历委员委员织审病事委护委组理药血防制理伦输射管病与辐染暨量会感术质员手疗委医务院Supervised医师职务行使权1stOperatorAssistantFull□□□□□□Limited□□□□□□Place□□□□□□□□□□□□A.Headtrauma:1.BurrholesChronicsubduralhematoma……….10……102.CraniotomyorcraniectomyEpiduralhematoma……………………20…20Subduralhematoma……………....…20……20ContusionICH………………………….20……203.Cranioplasty……………………………5……54.RepairCSFfistula………………………5……10B.Infection:1.BurrholeandAspirationofabscess………………………5……102.CraniotomyExcisionofbrainabscess…………………5……5C.Braintumorsurgery:1.CraniotomyBiopsy……………………………………….10……10Excisionorlobectomy………………..………10……10Superricialmeningioma……………..…10……10Skullbasetumor……………………….5……10Pineal-tumor……………………………2……5教育训练与研究发展主治医师训练设定次专科与医师职权住院医师培养住院医师满意度鼓励论文发表发表篇数督促病历品质订定书写规范、稽核书写内容订定学习护照，建立专业职能建立教学资料库(传承经验、随时学习)医师专业技术费长庚医院医师酬付制度PhysicianFee〉PFPFfromPatientServicesPooledPFatdepartmentlevel收费标准或保险给付(fee-for-service)医疗专科(ex.心脏内科心脏内科)(ex.心脏内科)Redistributeto个别医师医师PF计算原则医师PF计算原则PF科室专业技术费：须与科室收入挂钩医师个人专业技术费：不能完全依收入计算专业技术费来源：医师参与的医疗工作参与度高，提拨多风险高,提拨多医师PF考虑因素医师PF考虑因素PF医疗技术医疗效率服务品质服务年资学术研究技术引进人才培养公共事务医师PF来源医师PF来源-定额制PF来源门诊诊察费：人次急诊诊察费：人次病房诊察费：床日ＩＣＵ诊察费：床日住院会诊费：人次洗肾治疗费：人次医师PF来源医师PF来源-比率制PF来源手术项目（手术医师）麻醉项目（麻醉医师）侵袭性检查处置非侵袭性检查（主治医师操作）技术人员操作（主治医师监督）医师PF医师PF分配制度PF分配制度收入积分年资积分科内积分最高限额最低保障服务教学研究医师PF重分配制度医师PF重分配制度PF增进医师间合作，促进医师集体主义。避免医师专注业绩，忽视医疗品质。达到机构的目标鼓励医师从事教学及研究工作。考虑医师年资，感谢过去对科内贡献。考虑行政职务，促进关心公共事务。重分配机转收入积分依每位主治医师分配前诊疗收入计算收入积分须先依项目难易度调整年资积分依主治医师年资及职位设订尊敬资深医师之贡献奖励有成就之年轻医师RBRVS基本架构ResourceBasedRelativeValueScales手术项目权重范例手术项目头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔），颅骨切除术头颅成形术脑瘤切除－手术时间在４脑瘤切除－手术时间在４小时以内脑瘤切除－手术时间在４脑瘤切除－手术时间在４～８小时脑瘤切除－手术时间在８脑瘤切除－手术时间在８小时以上脊髓切断术后根切断术椎间盘切除术－椎间盘切除术－颈椎椎间盘切除术－椎间盘切除术－胸椎椎间盘切除术－椎间盘切除术－腰椎颈交感神经切除术胸交感神经切除术腰交感神经切除术神经切断术神经切断术，神经切断术，每加一条神经分离术—神经分离术—肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经臀关节以上，包括臂神经丛，神经分离术—上臂、前臂、大腿、神经分离术—上臂、前臂、大腿、小腿处之神经权重1.0004.3094.0378.98612.86413.5615.8125.7407.8076.2235.0562.8555.7403.2631.8081.1453.5143.060年资积分一般级讲师级备任级助理教授级副教授级教授级21232426283032343637383940414243444546474849505152科内绩分评核项目分配科内绩分评核项目分配行政职务现为科(系)负责人负责科教育工作负责科事务指导工作负责科研究指导工作担任各项委员会之委员担任专科病房主任参与公共事务医学会媒体宣传、义诊研究及教学本院职位及部定教职三年内学术论文发表优良表扬事迹教学训练三年内学术研究其他各类记录对科贡献对科内贡献度对于科医疗技术之提升贡献曾任科负责人主任评核院长评核避免医师无限制诊治病患，避免医师无限制诊治病患，确保医疗质量分配之PF超过限额时，PF超过限额时分配之PF超过限额时，超出部份依超配率计算超限未分配部份成立基金，超限未分配部份成立基金，作为医师出国进修用企业化经营品质成本效率追根究底企业文化勤劳朴实天下也没有简单的事情天下没有不可能的事情要做就做最好凡事追根究底专科经营的运作方式修订标准医保影响收入结构结构分析成本结构排定顺序发展与改善开发自费资源评估经营现状损益检讨原因减少浪费人为因素合理化绩效化学术化制度化卓越化信息化长庚医院管理目标合理化人员合理化训练合理化报酬合理化科室主管的助手科室主管的助手-科经理人经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理空间规划工程管理医务管理专案作业环境、安全管理各类人员之绩效考量因素护理照护床数疾病严重度出勤时数护理品质顾客满意度医技检查量等候时间出勤时数材料使用行政服务人数目标管理绩效评估绩效评估-用料评估用料费率评核某院设定影像中心材料费占收入18.4%当实际材料耗用比率低于设定比率时，可提拨部分做奖励用量评核某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使用次数为6次，计算每次单价当每月领用金额小于标准耗材金额时，提拨部分做奖励科室成本构成可控成本直接成本工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用间接成本商品服务支出（除药品、卫材费、劳务费、）不可控成本管理费用、个人和家庭补助、水费、电费责任中心类型成本中心收益中心责任中心利润中心投资中心可控制成本费率可控制成本费率责任中心XX科可控费用比较表实际医务收入净额主治医师薪资用住院医师薪资人护理人员薪资费技术人员薪资用用人合计计价药品费变不计价药品费动计价材料费成不计价材料费本变动合计什项购置耗品固消定事务费用成洗缝费本医疗供应费固定合计实际可控费用总拨付可控费用总额经营绩效金额6,591,1651,792,859968,9063,074740,4493,505,28825,346193,818219,16472,77490330,70013,4741,172119,0233,916,2494,092,454176,205%100.0028.9615.650.0511.9656.620.413.133.541.180.010.500.220.021.9259.42目标金额5,424,9021,448,991873,4098,137641,7662,972,30328,752257,683286,43543,39913,02026,04013,02013,562109,0413,367,779－－－%100.0026.71