品牌培育管理体系评价指南

品牌培育管理体系评价指南（能力成熟度）提纲•一、永续经营和品牌管理•二、品牌和品牌培育成熟度•三、品牌培育的能力成熟度和评价•四、试点工作对应的评价活动品牌培育调研中的不同声音•品牌是艺术，与工程、质量、技术有着很大的区别，能否通过管理要求来使其产生？•我们与欧美的品牌建设差距较大，反映在管理差距，包括营销、技术、质量等综合因素，特别是战略方面，希望品牌培育能够做好这方面的工作。•目前营销过度，管理不足。品牌培育模型应成为标准之上的标准，建立在营销、质量管理等诸多标准的整合之上的东西，成为标准上的标准。•品牌到底能带来什么？品牌培育的作用如何体现？•看了这个指南，我们公司似乎都已经做了，或已经有了。•品牌建设是养大象的过程，不强求统一品牌的定义。•从管理者角度对品牌培育和建设来建立管理模型有意义，重要的是你的品牌是碰巧做的好，还是是基于管理获得，能否再复制。•品牌培育更需要管理。如品牌更新、品牌寿命、品牌单一化还是多元化•……一、永续经营和品牌管理•追求永续经营–国际品牌：可口可乐、耐克、奔驰–中国品牌：海尔、联想、王老吉–不成功的品牌：爱多、秦池、三株•品牌背后的管理–成功品牌可以在其他企业复制吗？•重要的是品牌诞生和成功背后的管理–不成功的品牌问题可以避免吗？•重要的是品牌问题之后的管理漏洞•如何从问题发生应对到预防问题的发生–成熟度•不同阶段有不同的任务品牌背后的管理•曾经的自主品牌–一家迅速成长又迅速消失的电器品牌–背后的管理因素•靠领导者个人能力，在短期内实现了企业的膨胀式发展。•进攻性广告策略使爱多知名度短短两年间家喻户晓，年销售额从2亿元跃到20亿元。•缺乏战略的高度去分析自己的缺点和弱点，并加以调整和克服；（如稳定基础、拓宽融资渠道，加强内部管理）•没有研究外部环境的变化和影响；没有把握住自己的机遇和正确地应对面临的挑战和威胁；•开发新产品上缺乏创新战略意识•由于过大的广告费用投入，导致资金周转困难品牌背后的管理•总结品牌成功和失败的经验•形成推动品牌成功的管理体系•避免或减少品牌培育过程的失败二、品牌和品牌培育成熟度•追求永续经营–企业的持续成功•有能力长期实现并保持其目标的结果（ISO)•ISO9004:2009《为组织持续成功而管理-一种质量管理方法》–提高核心竞争力•决策、组织、员工、流程、文化、品牌、渠道、价格、伙伴、创新•为组织持续成功而管理-一种品牌管理方法–形成指南标准，支持组织采用品牌培育管理方法在复杂变化的环境中永续经营–通过品牌培育成熟度评价手段推动企业发现薄弱环节，寻找改进方向“公司经营好比人的一生，加速社会繁荣的脚步是企业的使命，而且必须使繁荣与幸福一代一代地传下去。”——松下幸之助品牌与永续经营•品牌–产品与品牌•买手机还是“苹果”•买衬衫还是买“牌子”•住酒店还是“希尔顿”–品牌与企业永续经营•品牌不是短期行为–战略决策•品牌是推动永续经营的手段之一–品牌手段和创新–品牌和质量–品牌与销售品牌培育•品牌–手段，通过品牌打造企业的核心竞争力，追求永续经营•品牌培育–系统工程（管理体系）•领导力、战略、资源、流程•战略、业务、专业层面–能力建设•（自我或外部）评价作为重要手段来评估企业的成熟度水平，识别强项、弱项以及改进或创新的机会•覆盖组织品牌培育的各管理要素•李光斗：可口可乐的老总曾经说过：假如有一天可口可乐的工厂一夜之间化为灰烬，但只要可口可乐的品牌还在，第二天全世界的银行都会争相排队为可口可乐提供贷款。品牌培育支持企业永续经营•品牌培育品牌忠实顾客企业永续经营–品牌培育•如何通过管理体系创建、维持、提升品牌？•领导力、战略、资源、流程、测量和改进–品牌•品牌的价值体现–（ISO10668）品牌价值产生来源于»更好的认可度和社交信息链接»产品差异»获得和留住顾客•如何利用品牌提升顾客的忠诚度和美誉度？–忠实顾客•如何成为利润的主要贡献者？如何影响更多的顾客？–企业永续经营•品牌培育良性发展的环境和方向品牌创造价值•企业靠产品和服务赚钱，和品牌有关系吗？–品牌是无形资产•品牌的货币价值大小如何评价？–收入法：通过经济效益的现值来衡量品牌价值–市场法：通过同类品牌的转让价格来衡量品牌价值–成本法：通过品牌创立的投入成本来衡量品牌价值–（摘自ISO10668《品牌评价-货币化品牌评价要求》)品牌价值和品牌培育绩效•两者的统一–品牌价值是品牌培育绩效的输入–品牌培育就是要提升品牌价值•两者的差别–品牌培育的能力成熟度高低不代表品牌价值高低•不考虑产品、行业等的差异，而是考虑品牌管理的共同基础部分•探索品牌后面的管理能力–品牌培育品牌培育绩效涉及更多的内容•品牌管理能力•持续的品牌培育的流程绩效•关注的不只是之前和目前品牌的价值，放眼未来的品牌发展和风险降低–品牌培育绩效需要关注成熟度•改善薄弱环节•向标杆前进能力成熟度•要求、实施、成熟度–要求和有规定，不代表做的成熟度•绿灯过马路要求–按要求实施，不代表成熟度–管理标准化，不代表管理能力的成熟度•成熟度理论–马克思的人类社会发展规律–克劳斯比的质量管理成熟度理论•不确定期uncertainty、觉醒期Awakening、启蒙期Enlightenment、智慧期Wisdom、确定期Certainty–精心策划8个问题•质量成本–某企业的质量报表中»质量成本：年度目标为100万，报表反应的实际结果为20万。你该如何评价其管理？14如何判断质量管理成熟度？品牌培育的能力成熟度和评价•品牌培育管理体系的二维坐标–企业管理要素对品牌的贡献（实施指南）–能力成熟度模型引入品牌培育管理体系（评价指南）能力成熟度•品牌培育存在不同发展阶段，从不成熟走向成熟–克劳斯比质量成熟度分类方法–CMMI成熟度模型–卓越绩效模式–Wileman和Jary的品牌发展五阶段理论•成熟度等级–“过程体系”，品牌绩效的结果是否来自稳定的管理流程？–“绩效结果”，稳定的管理流程是否产生并维持良好的绩效结果？品牌培育成熟度能力等级•一级，初始级，没有正式的方法：没有采用系统方法的证据，没有结果、结果不好或未达到预期结果；•二级，管理级，反应式的方法：基于问题或纠正问题的系统方法；改进结果的数据很少。•三级，定义级，正式稳定的系统方法：系统的过程方法，处于系统改进的初级阶段；可获得符合目标的结果和存在改进的趋势。•四级，完善级，持续改进：对过程进行持续改进；结果良好且保持改进趋势。•五级，优化级，最佳实践：最强的综合改进过程；证实达到了标杆的最好结果。三、品牌培育管理体系评价指南解读品牌培育管理体系评价的意义•为什么要评价？–评价原理•管理的木桶原理•标杆•管理定位和方向–不同阶段的持续改进•自我评价与内部审核评价指南的构成–企业运行和实施是基础–评价内容•企业需提供–实施证据–绩效信息–评价工具•成熟度等级框架•分值分配、分级原则、评价等级•评价人员：管理和品牌专业自我评价工具•附录A品牌培育能力成熟度评价•能力评价二维表–竖：管理要素•关键要素和其他要素–品牌是全部品牌管理工作的输出结果–归纳管理要素–横：品牌培育能力成熟度•从初级到高级的改进方向•从无意识到主动地有意识的系统–评价•包括各管理要素的实施效果和效率的度量•纵向可以发现管理的薄弱环节•横向可以确定与标杆的差距评价工具部分解读•品牌管理关键要素成熟度–企业高层自我评价–7个问题：•品牌管理焦点是什么？•领导方式如何？•如何决定什么重要？•为获得结果要做什么？•品牌培育工作如何组织？•品牌培育结果是如何实现的？•品牌培育结果如何监测？•细节要素成熟度–与实施指南对应品牌管理关键要素•结果是如何实现的？（例）–三个门，一个门后面是一辆轿车，另两个门后面是空的。主持人让你任选一个，如何选中的门后面是轿车，你就可以得到它。当然如果是空的，你就什么都得不到。主持人是知道哪一道门后面是轿车的。你在选了一个之后，主持人打开另二个门中的一个，打开后里面是空的。这个时候主持人给你一个机会，你可以改变你的选择，也可以坚持原来的选择。你的选择是什么？换还是不换。–选择不换，你猜对了，获得了轿车。之前很多人劝你换，你没有换，从这次结果看，你做了正确的选择。–选择不换，但地猜错了，你会遗憾，我做了错误的决策。–但从管理角度，来看说明什么呢？品牌管理关键要素•结果是如何实现的？（例）–选择不换，你猜对了，获得了轿车。之前很多人劝你换，你没有换，从这次结果看，你做了正确的选择。未来，遇到类似情况，他还会这样做决策。–选择不换，但你猜错了，你会遗憾，我做了错误的决策。–但从管理角度，来看说明什么呢？•你获得的结果是随机的，与自己的感觉和经验有关，并不能预期未来还能正确。•如果系统的方法，应该选择“换”，因为，这样的概率大。•有些管理结果也许是碰对的，这不能说明管理的作用，而基于系统的方式实施、基于客观测量数据的分析，然后决策，这样获得的结果应该更具有更可靠性，对未来更有预见性。这也是品牌培育管理体系的作用所在。如何设定成熟度•大足石刻与悟禅评价1品牌培育组织体系成熟度•与实施指南管理要素的对应–4.1品牌培育管理体系总要求•虽然有品牌的动作和行为，但是否构成一个品牌培育的组织体系？•是否运用普适的管理原则？•评价内容–有文件化的品牌培育管理体系–运行的证据–绩效的证据（效果和效率）评价1品牌培育组织体系成熟度•问题–一个成熟度高的品牌培育组织体系是什么样的？评价2-品牌战略•选择做自主品牌还是不做，这是个问题？•与实施指南要素的对应–3.4内容•品牌经营的最高指导原则–5.2品牌战略和方针的制定；5.3品牌战略和方针的部署•品牌战略和公司战略–品牌管理纳入企业战略，将品牌管理上升到战略层面•如何制定一个有效的品牌战略？•如何确定品牌战略是否有效？•企业提供证据–程序和流程–品牌战略制定、实施–品牌战略调整或更新评价2-品牌战略•问题–从国内不少企业调查来看，品牌管理方面最需要加强的一个方面就是战略层面–企业品牌培育缺乏方向感，没有长远的战略目标；•战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；（战略制定是从上到下，还是“民主集中制”？）•对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析；•战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；•战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划；•……评价2-品牌战略•制定战略–怎样才能形成一个好的品牌战略呢？–成功的品牌战略的背后是什么？•品牌战略的制定是因人而异的事情吗？•品牌战略是要坚持还是变化？•品牌战略的风险如何避免？•品牌战略、策略方针、目标的架构如何？•品牌战略要考虑哪些利益相关方的意见？•品牌战略的最高境界是如何？评价3-财务资源•与实施指南要素的对应–6.2财务资源•跟品牌密切相关的财务资源–品牌投入费用。为确保销售量得增长，做广告，树立品牌是一种比较有效的方式。但少了作用不大，多了有风险。广告和品牌投入应考虑与企业销售额等方面的均衡，否则会给企业带来巨大的经营风险。•企业提供证据–财务需求、资源提供、资源分配和监视相关流程–资金投入与收益评价3-财务资源•问题–资金筹措和“造血机制”•财务管理一个重点是资产负债表的左边，企业要永续经营，即除开资金筹措（短期输血）以外，还要依靠来自企业自身经营活动的良性“造血”机制，要合理有效地使用企业的资金资源。•如何获得钱、如何花钱、如何平衡、是否有风险？–如何避免因财务资源问题，导致企业资金流动困难，陷入财务困境？•蓝田评价3-财务资源•财务资源–为适应品牌战略如何进行财务资源的配套管理？–成功实施品牌战略背后的财务资源管理是怎样？•财务资源确定和分配是否随意性大？•财务资源是否有系统的流程和管理？•什么是有效的财务资源管理？•财务资源有风险吗？怎么控制和预防？•您能较准确地预测未来的财务需求吗？•财务资源的“最高境界”如何？评价4-人力资源•与实施指南要素的对应–6.3人力资源•跟品牌密切相关的人力资源–品牌总监、经理–品牌专业人员•商标、传播、定位、战略–品牌委员会或品牌培育委员会人员–其他人员•实施证据•绩效数据